7 steg til superledelse

Her beskriver vi den anerkjente 7 trinnsprosessen for å utvikle superledelse. Du finner en oppskrift i 7 trinn på hvordan du skal gå frem. Dette er teknikker som har hjulpet Johan Olav Koss, Lasse Kjus, og svært mange andre idrettsstjerner og ledere i næringslivet til å nå sine mål. Oppskriften viser til motivasjon, teambygging, målsetting, tilbakemelding, sosial støtte m.m. . Alt dette finner du nærmere beskrevet i egne artikler i e-magasinet. Vi ønsker deg lykke til!

###Sju skritt til SuperLeadership

Kilde: Artikkel av CHARLES C. MANZ OG HENRY P. SIMS JR «Superleadership, Beyond the Myth of Heroic Leadership

1. Hvordan bli en selvleder

Før man kan lære å lede andre, må man først lære å lede seg selv. Altså er første skritt å lære å lede seg selv effektivt. Selvledelse er den innflytelsen vi utøver på oss selv for å oppnå den selvmotivasjonen og selvstyringen vi trenger for å gjennomføre noe. Prosessen består av en rekke atferdsmessige og kognitive strategier for å forsterke vår egen personlige effektivitet. ###

Adferdsfokuserte strategier:

1. Selv-observasjon – observere og samle informasjon om spesiell atferd du har satt deg som mål for endring

2. Selvsatte mål – sette mål for dine egen arbeidsprestasjoner

3. Sette og forandre “innpiskere” i arbeidsomgivelsene for å lette din ønskede, personlige atferd

4. Øvelser – fysisk eller mental trening på arbeidsaktiviteter før du virkelig gjennomfører dem Selv-belønning – sørg for at du belønner deg selv for å fullføre ønsket atferd

5. Selv-straff/kritikk – gi deg selv straff for å opptre på uønskede måter

Kognitiv-fokuserte strategier:

1. Bygging av naturlig belønning inn i oppgaver – belønning som er en del av arbeidet og som er resultat av aktiviteter som gjør at du får en fornemmelse av kompetanse, selvkontroll eller oppnådd hensikt

2. Fokuser tenkingen på naturlig belønning

3. Etablering av effektive tankemønster – konstruktive og effektive vaner eller mønster, f.eks. en tendens til å søke muligheter i stedet for hindringer.

2. Utforme selvledelse

Når vi har utviklet selvledelse hos oss selv, er neste skritt å demonstrere dette for medarbeiderne slik at de kan lære av oss som modeller. Som Max DePree, styreformann i Herman Miller (kontormøbelprodusent) sa: “It’s not what you preach, but how you behave.” Mange lærer kunsten å lede seg selv av seniorledere som de beundrer og respekterer.

3. Oppmuntre til selvsatte mål

Det har lenge vært enighet om at det å ha hvilke som helst mål er bedre enn ikke å ha mål i det hele tatt. Likeså er spesifikke, klare mål bedre enn tvetydige og uklare. Og sist, men ikke minst, tror mange at deltakelse i utformingen av målene vil forbedre utførelsen. Siden hovedmålet til Superlederen er å forbedre medarbeidernes jobbutførelse gjennom å utvikle deres egne evner til selvledelse, er det at medarbeiderne deltar aktivt i egen målsetting et nøkkelement. Men målsetting er en atferd/aktivitet som må læres, og lederens rolle blir derfor å opptre som modell, coach (trener/rådgiver) og lærer.

4. Lage positive tankemønster

Dette er et viktig element i suksessfylt ledelse. Særlig viktig er det å etablere positiv selv-forventning i medarbeiderne. Ofte går medarbeiderne rundt med tvil og angst – kanskje ifm. med en ny jobb. Kanskje har noen en generell mangel på selvtillit. På dette stadiet er lederens handlinger kritiske: Positive kommentarer må tjene som en midlertidig erstatning for medarbeiderens egne konstruktive tankemønster. Lederen kan lage slike produktive tankemønster ved omhyggelig å uttrykke tillit til medarbeiderens evne til å utvide sitt kompetansenivå. Støtte og oppmuntring er nødvendig. Superlederens atferd er vel fundert i forskningsresultater omkring selvutfoldelses-profetien: Hvis en person tror noe kan gjøres, gjør den troen det mer sannsynlig at det blir gjort.

5. Utvikle selvledelse gjennom belønning og konstruktiv kritikk

Belønning og konstruktiv kritikk er lederens sterkeste strategi i utviklingen av selvledelse hos sine medarbeidere. Istedet for å love materiell belønning, er det å lære medarbeiderne å belønne seg selv og å bygge naturlige belønninger inn i sine egne arbeidsoppgaver, som er viktig hvis superlederens hensikt først og fremst er å lede medarbeiderne til selvledelse. Dette betyr vanligvis at folk må få frihet til å gjøre jobben sin på den måten de selv verdsetter og trives med. I boka “Our story so far (3M Co., 1977), sa William McKnight, tidligere CEO i 3M): “Those men and women to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are goint to want to do their jobs in their own way. These are characteristics we want and should be encouraging.”

Konstruktiv kritikk må også gis. Kritikk kan lett misoppfattes og føles sårende. Fokuset for superlederen må imidlertid være å behandle feil som en læringsmulighet, sørge for positiv aksept av medarbeideren til tross for feilen, og huske hvordan muligheten for å kunne gjøre feil var et kritisk element også i superlederens egen utvikling.

6. Fremme selvledelse gjennom lagarbeid

I USA har konseptet med selvledende lag hatt en sakte, men stødig start. Helt nylig har mediainteresse omkring temaet tydeligvis medført at lagideen er i ferd med å ta av. Forfatterne sier at de i sin egen forskning har dokumentert lederkarakteristika som er nødvendige for å gjøre en lagprestasjon til suksess. Kjernen i disse er grunnprinsippene i SuperLeadership. En av de mest interessante indikatorene for en selvledelseskultur er tilstedeværelsen av ganske mange team – produkt-team, toppleder-team, ad hoc-team og selvledende team “på gølvet”. Team krever en god porsjon selvledelse på gruppenivå for å fungere korrekt.

7. Etablere en selvledelseskultur

En hovedutfordring i utviklingen av SuperLeadership er å utforme en integrert organisasjonskultur som fører til høy utførelse. Organisasjoner vil finne det vanskelig å oppnå initiativ og innovasjon hos medarbeidere uten å sørge for et gjennomsyret miljø som muliggjør disse elementene av selvledelse. Superledelse på toppen fordrer skaping av en positiv organisasjonskultur hvor selvledelse kan florere. Et slikt miljø består av en rekke faktorer, noen observerbare og konkrete, andre mer subtile og symbolske. Kultur blir spesielt viktig når det kommer til balansering av behovene for individualisme og behovene for organisert, koordinert prestasjon. Peter Drucker siteres på følgende (issue of Fortune, 1989): “…it is important to build up the oboist as an oboist, but it is even more important to build up the oboist’s pride in the performance of the orchestra…. it puts a tremendous premium on having very clear goals and a very clear and demanding mission for the enterprise.”

Superlederens utfordring er ikke begrenset til direkte en-til-en-ledelse. Superlederen må også fostre en integrert verden hvor selvledelse kan overleve og vokse, hvor selvledelse blir spennende, motiverende og akseptert som livsform. På lavere nivå er utfordringen for aspirerende superledere å utvikle subkulturer innen sitt egen kontrollområde, som stimulerer den unike selvledelsesstyrken til de underordnede.