Dagens næringsliv stiller krav til enhver ansatt i en organisasjon. Begreper som kvalitet, systematikk, effektivitet, produktivitet, preger hverdagen. I tillegg kommer et ikke ubetydelig arbeids – og tidspress.

Som leder har man ansvar for en organisasjons drift, produksjon og økonomi. Det stilles ikke ubetydelige krav og forventninger til ledere på alle plan i en organisasjon med hensyn til ivaretagelse og utøvelse av lederfunksjonen.

Denne studien tar for seg øverste ledere i forskjellige organisasjoner, og deres opplevelse av sosial støtte på arbeidsplassen. Vi har valgt toppledere fordi de står i en særstilling i enhver organisasjon, med tanke på deres overordnede ansvar for både drift, resultater og arbeidsmiljø. Gjennom møter med ledere har vi dannet oss et bilde av at en topplederstilling kan være en ensom post, hvor man utsettes for press og belastninger. Videre har vi stilt spørsmål ved om ledere deler sine bekymringer og søker hjelp og støtte hos andre.

Har toppledere overhodet behov for sosial støtte? «Toppledere er ikke opptatt av sosial støtte», er utsagn vi er blitt møtt med under presentasjon av vår ide til oppgave. Bakgrunnen for disse utsagnene har blant annet vært at topplederes primæroppgave er å tenke i store baner og være opptatt av overordnede strategier. I de senere år har fokus i stadig større grad blitt rettet mot det sosiale miljø og samspill på arbeidsplassen. Oppmerksomheten rettes som regel mot den øverste ledelse når problemer kommer til overflaten. Det har til tider blitt tegnet et bilde av ledere som herskesyke maktmennesker, og ofte overser man det felles ansvar alle ansatte har for arbeidsmiljøet.

Vi ønsker i vår oppgave å sette fokus på » mennesket lederen» gjennom å undersøke topplederes tanker om det sosiale miljø på arbeidsplassen og eget behov for sosial støtte. I våre litteratursøk har vi ikke kunnet finne fagstoff om sosial støtte spesifikt knyttet til toppledere, med unntak av noen få bøker. Dette har forbauset oss, og ytterligere styrket vår interesse for temaet.

Vi takker vår veileder Dr.psychol. Ståle Einarsen, for målrettet og faglig utfordrende veiledning. Med sin kritiske gjennomgang og sitt livlige engasjement ga han oss den oppmuntring vi trengte for å gjennomføre prosjektet.

Videre vil vi takke våre informanter for den tiden de satte av til oss under intervjuene. Uten deres hjelp hadde denne oppgaven ikke kunnet bli realisert.

Bergen, april 1999

Bente Bolstad, Kristin Bondevik, Lioba Borrevik, Nicolay Leganger

I

ABSTRACT (engelsk, resten er på norsk)

This study is meant to discover how managers feel and think about receiving

social support in their work place. The idea behind the study is to describe and

chart how executives experience the different types of support and which

type is considered necessary and worthwhile on their personal behalf.

We used a qualitative method, a semi-structured interview. Our results are based on the interviews of 12 executives, from both private and public sectors. They are leaders of small, medium and large organisations in Hordaland.

The top leaders in business are in a special situation which means that we

can not transfer all of the studies done on social support to their

situation. Little is therefore known about how they experience

social support. We have found out that they differ from other groups,

among others they do not feel that emotional support is the most important form

of suppport. There is perhaps a difference between men and women. The

business executives we interviewed especially expressed the need for

appraisal support. Another variation is found with regard to

source and accessibility and the social support received or preceived.

It looks as if more attention to social support is given in organisations with fewer

employees, where it is easier to have a general overview of the

situation. It also seems that organisations with female leaders are more concerned

about social support than those led by their male executives.

1. TEORI OG LITTERATURSTUDIER

1.1 LEDER OG MENNESKE

Ledere er et svært interessant studieobjekt. Stort sett hører mange av dem til de høyt priviligerte, økonomisk, sosialt og kulturelt. Arbeidet deres er krevende men også for mange svært givende. Ledere er nesten alltid viktige for mange menneskers arbeidsliv og velferd (Kile,1990). Mennesker blir ansatt i topplederstillinger på bakgrunn av blant annet kunnskaps- og utdanningsnivå, tidligere erfaringer og personlige egenskaper. Typiske lederegenskaper er blant annet en sterk prestasjonsorientering, sterk fremdrift, besluttsomhet , sterk selvtillit og en underliggende frykt for å gjøre feil (Jørstad,1990). Ledere skal kunne ta utfordringer, være beslutningsdyktige og vise at de er seg sitt ansvar bevisst. De er signalbærere for organisasjonens visjon og målsetting (Schein, 1987) Toppledere sitter i glasshus i den forstand at det de sier og gjør blir lagt merke til, som en følge av deres posisjon i organisasjonen. Fallhøyden er stor hvis de feiler i forhold til valg og beslutninger. Toppledere tenker og arbeider strategisk og på et overordnet plan. De er derfor avhengige av gode rådgivere for å kunne ivareta sin lederfunksjon på en tilfredsstillende måte.

Man kan forvente at toppledere har stor mulighet for kontroll over egen arbeidssituasjon. Dette innebærer en viss form for frihet. De innehar makt og myndighet til å treffe beslutninger. Samtidig må de kunne omstille seg raskt og mestre nye utfordringer når de kommer. Karasek (1979) hevder at mennesker som innehar stillinger preget av høy grad av kontroll kombinert med høye jobbkrav, i større grad mestrer vanskeligheter uten at det får negative konsekvenser for dem.

På bakgrunn av antagelsen om at toppledere har stor mulighet for kontroll over egen arbeidssituasjon, kan man anta at de viser en høy grad av mestring i forhold til både arbeidspress og stress. Dette gir et nærmest allmektig bilde av toppledere som mennesker man forventer skal mestre de fleste situasjoner.

Som en motvekt til antagelsen om at toppledere har stor mulighet for kontroll over egen arbeidssituasjon, karakteriseres en leders hverdag blant annet av hyppige avbrytelser, fragmentering av oppgaver og krav til rask respons på mange typer henvendelser. Ledere føler ofte en plikt til å utføre en stor mengde arbeid så raskt som mulig, og anvender mye av tiden til verbal kommunikasjon. Møter og telefoner tar mye av tiden (Hellesøy,1990).

Svein M. Kile og Nils Schjander setter i boken «Leder og menneske» (1987) fokus på lederens andre roller enn lederrollen. Forfatterne har hatt samtaler med 200 mannlige toppledere i norsk næringsliv hentet fra både små og store bedrifter. På spørsmål om hvordan lederne egentlig har det, var det noen punkter som utmerket seg:

Man skal gjøre det optimale, det riktigst mulige.

Man skal stå på og ikke gi opp.

Toppledere snakker ikke ut med andre om sin svakhet, sine nederlag eller sine trivselsproblemer. Noen snakker ut med sin livsledsager eller med nære venner. Majoriteten gjør det imidlertid ikke.

Forfatterne viser til at kun en brøkdel av ledere med fysiske og psykiske plager søker kyndig og profesjonell hjelp. Ledere av små og mellomstore bedrifter (mindre enn 50 ansatte) har større plageforekomst enn ledere av store bedrifter. På spørsmål om toppledere skal kunne kreve mykhet og forståelse i jobb-sammenheng, ble forfatterne møtt med en viss bluferdighet, klossethet og uforstående holdning. De merket seg en skepsis til om man egentlig har rett til å vente seg noe slikt i en topplederposisjon. Det så ut til å være innarbeidet at topplederen skal yte, gi inspirasjon og være opptatt av de ansattes trygghet og utvikling. Topplederen ser ikke betydningen av å tilrettelegge sin egen hverdag slik at han kan fungere optimalt som menneske. Han forventer å fungere på topp uten bevisst å lade opp noen av de viktigste batteriene som overhodet finnes: sosial støtte, nærhet og avreageringsmekanismer (Kile og Schjander, 1987).

Prosjektoppgaven retter fokus mot dagens toppledere og hvordan de i sin travle hverdag mestrer de eksisterende utfordringene. Svein M. Kile og Nils Schjander oppfordrer i »Leder og menneske» forskere til å skaffe seg mer kunnskap om og forståelse for lederes svakheter og deres behov for oppmuntring, samt betydningen av å skape et miljø rundt dem; se på arbeidsmiljøet i dets bredde og dybde også for toppledere.

Leatham og Duck (1990) har tatt til orde for at fokus i studier av sosial støtte ikke bare må rettes mot innsatsen i de store kriser og hendelser, men også mot de dagligdagse møter der støtte ytes direkte og indirekte gjennom samtaler og transaksjoner i mellommenneskelige forhold. De tar til orde for å forlate den generelle og «objektive» vinklingen som bygger på forskerens bedømmelse av det sosiale samspill og gå inn i de enkelte mellommenneskelige relasjoner og undersøke de involvertes oppfatninger.

Fokus for vårt arbeid er derfor toppledere og deres opplevelse av sosial støtte i arbeidssituasjonen. Vi vil derfor undersøke topplederes behov for sosial støtte, hvilken form for støtte ledere synes er viktig, hvilken støtte de erfarer og hvem de mottar denne fra.

1.2 DEFINISJONER AV SOSIAL STØTTE

Sidney Cobb (1976) omtaler sosial støtte som individets opplevelse av å bli verdsatt, bli satt pris på, men også det å ha tilhørighet til et nettverk preget av god kommunikasjon og gjensidig forpliktelse. Cobb definerer sosial støtte som informasjon i forhold til en eller flere av følgende punkter:

Informasjon som medfører en tro på at man er elsket (emosjonell støtte).

Informasjon som medfører en tro på at man er verdsatt (vurderingsstøtte).

Informasjon som medfører en tro på at man tilhører et nettverk av kommunikasjon og gjensidig forpliktelse (nettverksstøtte) (Cobb 1976 s.300).

Et hovedspørsmål ved sosial støtte er følgende: «Hvem gir hva til hvem i forhold til hvilke problemer» (House, 1981, s. 22).

Sosial støtte kan studeres ut fra tre dimensjoner:

Eksistens – med vekt på sosiale relasjoner og transaksjoner mellom mennesker.

Struktur – med vekt på sosiale nettverk.

Funksjon – med vekt på ulike former for sosial støtte med ulik virkning avhengig av relasjonene mellom deltakerne (House 1981).

En flittig brukt funksjonstilnærming, som også ligger til grunn for vårt arbeid, er House sin inndeling av støtte i fire former (House, 1981):

Emosjonell støtte:

som tar utgangspunkt i følelsesmessige verdier. Det sentrale er å yte omsorg, samt å vise empati, tillit og respekt for medmennesker. Mange forskere betrakter emosjonell støtte som den viktigste form for sosial støtte (Cobb 1976). Dette fordi den vektlegger en persons selvfølelse og således har en viktig funksjon ut fra et intrapersonlig perspektiv. Det å ha tilgjengelig personer rundt seg som en kan snakke fortrolig med kan føre til at man føler seg verdsatt og akseptert. Dette vil videre kunne øke personens selvtillit (Thoits, 1995). Denne type støtte synes å være den viktigste, og den som er mest utslagsgivende for helsen (House, 1981). Når folk skal beskrive at andre gir dem støtte, tenker de gjerne på emosjonell støtte, og det er denne støtteformen som oftest blir rapportert i undersøkelser (Gottlieb, referert i House, 1981)

Vurderingsstøtte:

Gjennom å få tilbakemelding på arbeidsoppgaver og arbeidsinnsats vil en person kunne få bekreftelse på sin innsats, noe som igjen kan oppleves som støtte. Når en overordnet gir melding til en underordnet om at denne har gjort en god jobb vil den underordnede oppleve økt selvtillit og økt tiltro til eget arbeid. Denne støtten kan også gjøre folk bedre i stand til å sammenligne seg med andre. Vurderingsstøtte må nødvendigvis også innebære kritikk. Slik vil man få en pekepinn på hvordan andre vurderer en selv, og kan justere atferd.

Informasjonsstøtte:

Denne type støtte gis i form av råd, direktiver og informasjon i forhold til eventuelle problemer som foreligger. Hensikten med å formidle informasjon til en person er at personen skal bli i stand til selv å mestre problemer. Informasjonen vil gjøre individet i stand til å hjelpe seg selv. I arbeidslivet vil denne type støtte som regel bli gitt fra medarbeidere og overordnede.

Instrumentell støtte:

Støtten som blir gitt innenfor denne kategorien er direkte, praktisk hjelp. Tid og midler er eksempler. Selv om støtten konsentrerer seg om å løse praktiske problemer vil den også uttrykke en underliggende omtanke for personen som hjelpes.

Noen forfattere opererer med en femte form for sosial støtte: nettverks- eller tilhørighetsstøtte (Cutrona, Suhr og MacFarlane,1990) som omhandler det å være del av en sosial sammenheng og dermed ha andre personer tilgjengelig. Vi anser

nettverk først og fremst som et forum for å utveksle de andre fire formene for sosial støtte.

House har presentert en ryddig, teoretisk modell. I praksis vil man finne utydelige skiller mellom de ulike formene for støtte, og de vil forekomme i kombinasjon med hverandre.

1.3 STRESS.

Sosial støtte er et flittig brukt begrep i stressforskning og stresslitteratur, og blir ofte oppfattet og omtalt som entydig positivt og oppbyggelig for den som blir gjort til gjenstand for denne hjelp og omtanke. Forskning på sosial støtte fremkom blant annet på bakgrunn av at man under stressforskning gjorde funn som kunne tyde på at omtanke fra andre mennesker kunne ha en stress-dempende effekt.

I dagligtale er begrepet stress negativt ladet; ordet forbindes med belastninger og press. Noen velger en mer nyansert tilnærming, og beskriver «eustress», som kan være positivt og bra – ikke nødvendigvis skadelig og negativt (H. Selye, referert i House, 1981).

De ulike påvirkninger forskjellige individer utsettes for vil gi ulike utfall for deres helse og trivsel. Men påvirkningene er ikke entydige og objektive; de «siles» gjennom oppfattelse og tolkning hos det enkelte individ – prosesser som blant annet preges av denne personens kunnskaper og erfaringer med lignende situasjoner. De påvirkninger som for noen er svært belastende og stressende kan for andre fortone seg stimulerende og motiverende. Det enkelte individs bearbeiding vil sammen med stressorens art og alvorlighetsgrad avgjøre virkningen for helse og trivsel. Andre faktorer som virker inn på stressutfall er den enkeltes opplevelse av grad av egenkontroll (kontroll over egne arbeidsoppgaver og avgjørelser knyttet til egen arbeidsutførelse), den enkeltes oppfatning av egen rolle, forventninger til egeninnsats, medbestemmelse (innflytelse i beslutningsprosessen) og forutsigbarhet. (A. Skogstad i forelesning: Det psykososiale arbeidsmiljø: Modeller og teorier. 12.02.98)

McGrath har definert stress slik: « en uttalt ubalanse mellom krav og responskapasitet, under forhold der det å mislykkes i å møte kravene har viktige opplevde konsekvenser» (McGrath, 1976, referert i Greve og Kaufmann,1990 s. 374). Også her legges den enkeltes opplevelse av situasjonen til grunn.

1.4 STRESS, MESTRING OG SOSIAL STØTTE

Albees modell for sosial støtte (referert i Leatham og Duck, 1990) rommer sentrale begreper for stress og sosial støtte: sårbarhet x stress

Symptom på forstyrrelse = mestring x sosial støtte

Jo mer sårbar en person er og jo høyere grad av stress han/hun utsettes for, jo større symptom på forstyrrelse kan man vente hos denne personen. Høy grad av egen mestring og/eller mye sosial støtte vil redusere symptomer på forstyrrelse.

En definisjon på mestring er » kognitive og adferdsmessige forsøk på å beherske, redusere eller tolerere de indre og/eller ytre krav skapt av en stressende transaksjon» (Lazarus 1966, 1981, referert i Cutrona og Russel, 1990). Mestring kan ifølge disse forfatterne ha to hovedfunksjoner: å regulere følelser eller ubehag (emosjonsfokusert mestring) og å håndtere problemet som forårsaker ubehagelige følelser (problemfokusert mestring). Det er nære paralleller mellom mestringens funksjoner og funksjonen som sosial støtte har. Begge kan redusere negative emosjonelle reaksjoner på stress og/eller de objektive omstendighetene som forårsaker stress. Begge er faktorer som reduserer symptomene, men det er en viktig forskjell på disse begrepene; mens mestring innebærer at belastninger møtes og bearbeides ved bruk av egne ressurser, innebærer sosial støtte hjelp fra andre. Den rammedes oppfattelse av og erfaring med disse bearbeidelsesprosessene vil legge grunnlag for denne personens forventninger til egen mestring og behov for støtte i senere stress-situasjoner.

Ledere har stressende hverdager og opplever press og belastninger som kan føre til plager og sykdom (Kile og Schjander, 1987). Deres posisjon gir lederne også mulighet til å tilegne seg kunnskaper og erfaringer som styrker deres evne til å takle disse utfordringene og dermed øke deres mestringsevne.

Milkie og Thoits hevder at menn har en mer stoisk måte å møte stressorer på, mens kvinner responderer på en mer emosjonell måte. Menn rapporterer oftere at de kontrollerer følelsene sine, de godtar problemet, tenker lite på situasjonen og prøver aktivt å løse problemet. Kvinner søker oftere sosial støtte og sier hva de føler (referert i Thoits, 1995). Dette kan tyde på at det er forskjeller mellom mannlige og kvinnelige toppledere i deres måte å mestre stress.

1.5 OPPFATTET TILGJENGELIG OG FAKTISK MOTTATT STØTTE

Et mye brukt skille går mellom oppfattet tilgjengelig (perceived) og faktisk mottatt (received) støtte. Den oppfattet tilgjengelige støtte er den støtten en person mener vil bli utløst hvis han/hun får behov for det. Denne overbevisningen bygges på personens tolkning, kanskje også på tidligere erfaringer, og den kan være mer eller mindre sammenfallende med hvilken støtte som faktisk vil bli tilbudt i en eventuell krisesituasjon. Sarason, Sarason og Pierce (1990) rapporterer som resultat fra flere undersøkelser ( Antonucci og Israel, 1986, Blazer 1982 med flere) at det er den oppfattet tilgjengelige støtte som synes å ha størst innvirkning på helse. Videre hevdes det at troen på at emosjonell støtte er tilgjengelig ser ut til å ha større virkning på mental helse enn reelt mottatt støtte (Dunkel-Schetter og Bennett, referert i Thoits, 1995).

Faktisk mottatt støtte er støtte som har materialisert seg, som faktisk har funnet sted. Også denne støtten vil bli tolket av den enkelte, og giver og mottaker kan ha helt ulike oppfatninger av støttens mengde og kvalitet.

1.6 DIREKTE EFFEKT HYPOTESEN OG BUFFERHYPOTESEN

Det hersker forvirring hvorvidt sosial støtte har hovedvirkning eller buffervirkning (House 1981). En kan tale om hovedeffekter, og moderatorer eller buffereffekter. Hovedeffekten kan enten virke direkte på stresskilden ved å endre og modifisere denne, eller den kan virke direkte på individets helsestatus ved at viktige behov, slik som trygghet, sosial kontakt, anerkjennelse og omsorg blir tilfredsstilt. I tillegg til dette finnes det en buffereffekt som kan redusere den negative virkningen av en gitt stressor på individet (Hellesøy, 1990). Man kan få direkte avlastning (instrumentell støtte), styrket selvbilde og økt motivasjon (vurderingsstøtte), opplæring ved behov og viktig informasjon når man trenger det (informasjonsstøtte) eller møte en allmen varme, respekt, omsorg og støtte fra kolleger (emosjonell støtte) (House 1981). Forskning om sosial støtte vurderer den ofte som en buffer som beskytter folk mot ulike stressorer (Berg og Piner,1990).

1.7 BYTTEFORHOLD OG FELLESFORHOLD

Clark og Mills skiller mellom bytteforhold og fellesforhold i utveksling av sosial støtte (Leatham og Duck,1990). I et bytteforhold gjelder strenge regler; hvis person A gjør noe for person B er det ventet at person B bidrar tilsvarende tilbake. Et likt bytteforhold regnes for å være det optimale. Hvis man mottar mer enn man gir får man en ubehagelig følelse av å stå i gjeld (Greenberg og Shapiro, 1971). I følge Clark og Mills er våre nære forhold ikke bytteforhold men fellesforhold. I et fellesforhold vil person B hjelpe person A hvis denne trenger det, i visshet om at person A ville gjort det samme hvis rollene var byttet om. Når et fellesforhold er etablert trenger ikke gjensidig støtte faktisk å finne sted, men partene tar for gitt at hjelp er tilgjengelig. Støtteadferd forekommer som en naturlig del av forholdet.

1.8 KILDER TIL SOSIAL STØTTE

Sosial støtte kan oppnåes fra flere hold og ulike arenaer. House (1981) skiller mellom uformelle kilder som familie og venner, kilder forbundet med bestemte livsroller som kolleger og ledere, og formelle kilder. De formelle støttekildene – som spesialister, profesjonelle rådgivere og helsepersonell – gir støtte fordi de er formelt ansvarlige gjennom sin profesjonelle rolle (House, 1981). Noen forskere har vært opptatt av støtte fra to slags forhold; familie og venner. De har vist at ulike forhold er ventet å gi ulike typer av støtte. Barn er regnet som den viktigste kilden til instrumentell støtte, men ikke som den eneste eller viktigste kilden til emosjonell støtte. Denne rollen er isteden spilt av en fortrolig som kan være ektemake eller venn. Instrumentell eller konkret støtte fra venner er ikke ansett som passende hvis familiemedlemmer er tilgjengelig. Emosjonell støtte blir oftest mottatt fra venner, og de blir ansett som en passende kilde til denne type støtte.

Annen forskning har vist at vi må se sosial støtte som langsiktig involvering i en rekke forhold av ulik kvalitet og grad av omsorgsutveksling (Sarason, Shearing, Pierce og Sarason, 1987). Den mest betydningsfulle kilden til støtte er nære forhold, og i undersøkelser er det funnet at sosial støtte fra andre kilder ikke kan kompensere for mangel på slik støtte (Coyne og DeLongis, 1986; Liebermann, 1982). Disse nære kontaktene kan samtidig være de viktigste kilder til negative følelser og stress.

Cohen og McKay har vist at støtte fra personer i samme eller lignende situasjon ser ut til å være mest effektivt for personen som trenger støtte (referert i Thoits, 1995).

Caplan og medarbeidere (1975) har funnet at støtte fra andre kolleger ble funnet å være mer effektiv enn støtte gitt fra overordnede (referert i Buunk, 1990), mens House (1981) trekker frem støtte fra ledere som viktigst, mens støtte fra kolleger har liten til moderat effekt.

Et perspektiv (Felton og Shinn, 1992) går ut over de studier som ser på sosial støtte som et mellommenneskelig fenomen. De beskriver hvordan grupper kan være kilder til opplevd støtte; som gruppefellesskap, nabolag og foreninger. Her vurderes altså støtte ut over det personlige plan (referert iThoits, 1995).

For toppledere vil det antageligvis være viktig å motta sosial støtte fra ledere i tilsvarende posisjoner, med lignende bakgrunn og felles forståelse. Det vil være sannsynlig at noe støtte blir hentet fra kilder utenfor organisasjonen, men også fra ledere internt.

Muligens vil toppledere være av den oppfatning at andre ledere er best egnet til å gi vurderingsstøtte ut fra at de vil ha en viss kjennskap til oppgaver som en lederfunksjon innebærer. De vil dermed bedre kunne være i stand til å vurdere toppledere enn det underordnede er. Videre kan det være at toppledere ikke ønsker å motta sosial støtte fra underordnede fordi det kan bli ansett som et tegn på svakhet. Nettverk utenfor organisasjonen vil også være viktige kilder for toppledere i utsatte posisjoner.

1.9 ET KRITISK PERSPEKTIV PÅ SOSIAL STØTTE

Sarason, Pierce og Sarason omtaler folks følelse av sosial støtte som en personlighetsfaktor, som benevnes »en følelse av aksept». Grunnlaget for denne faktoren legges tidlig i livet gjennom barns erfaring med nære fortrolighetspersoner – i første rekke foreldre. Barnets følelse av trygghet vil være utslagsgivende for den følelse av egenverdi og evne til fortrolighet som utvikles, og vil ha effekter for hvordan folk senere vurderer seg selv og andre i mellommenneskelige forhold. Ifølge denne «attachment»-teorien skal sosial støtte kunne knyttes til forskjeller i evner og atferd, særlig i mellommenneskelige situasjoner, og enda mer til forventninger til mellommenneskelige forhold. Sosial støtte som personlighetsfaktor kan også påvirke oppfattelse og tolkning av hva som faktisk skjer i interaksjoner. Ut fra de tidlige erfaringer utvikles «en følelse av aksept», hvor de viktigste aspekter i forhold til sosial støtte synes å være gode mellommenneskelige evner, en god evne til å takle stress, lite angst, positivt selvbilde, positive forventninger til interaksjon med andre og et positivt syn på andres tilpasning (Sarason, Pierce og Sarason, 1990).

Sosial støtte blir av mange forskere betraktet som entydig positivt, ut fra grunnleggende menneskelige behov om trygghet og anerkjennelse. Enkelte forskere har imidlertid et annet perspektiv på fenomenet sosial støtte, og er mer kritiske til den forholdsvis ensidige positive vinklingen. (Buunk, 1990).

Rook (1992, referert i Thoits 1995) belyser både positive og negative sider ved sosial støtte, og hevder at våre sosiale forbindelser ikke alltid gir oss positive opplevelser. Noe av det mest fremtredende er at mangel på sosiale bånd kan oppleves som en stressor i seg selv, ved å føre til for eksempel ensomhet.

Topplederstillinger kan betraktes som ensomme posisjoner. De ansatte forventer at toppledere skal vise en høy mestringsevne i forhold til krav og forventninger. Det er på ingen måte innlysende at dette utelukker at toppledere har grunnleggende menneskelige behov for omtanke, nærhet og tilbakemelding på hvordan man fungerer i arbeidssituasjonen.

Goldsmith og Parks (1990), påpeker at man av og til lar være å søke sosial støtte selv om man egentlig kunne trenge det ut i fra en gitt situasjon. Årsaken kan være frykt for andres reaksjoner. Dette kan videreføres til menneskers generelle forventninger om topplederes ufeilbarlighet. Videre er det mulig at toppledere ikke ønsker å gi andre et bilde av at de er sårbare. Buunk (1990) berører et lignende tema når han hevder at man lar være å søke sosial støtte eller unndrar seg den fordi man ikke ønsker å avsløre svakhet og lav kompetanse.

Oftere enn i andre sammenhenger kan sosial støtte på jobb bli gitt når det ikke sees behov for det hos mottakeren, med de uønskede følger det i seg selv kan ha. Relasjoner og interaksjoner i jobbsammenheng kan være ufrivillige; de er ikke alltid noe man har valgt, og det kan føre til sosial støtte som man i utgangspunktet ikke nødvendigvis ønsker (Buunk, 1990). Fox (1980, referert i Buunk og Verhoeven, 1991) viser at ønsket om å være alene er større i ubehagelige omstendigheter, som ved nervøsitet og spenning, samt når situasjonen krever konsentrasjon. Disse forholdene kan oppstå i jobbsammenheng. Dermed vil fellesskap med andre – til tross for tilgang på hjelp og støtte – under slike omstendigheter ikke minske eller forebygge stress.

Goldsmith og Parks (1990) viser også til mulige negative virkninger av sosial støtte. Som eksempler kan nevnes en bekymring for at personer man betror seg til vil kunne få et negativt inntrykk av en. Man kan også komme til å føle en takknemlighetsgjeld til personer som gir støtte, og ønsker derfor ikke å belemre andre med egne problemer.

John H. LaGaipa (1990) hevder at sosial støtte i visse situasjoner kan føre til at man føler seg beklemt og kontrollert. Dette kan igjen medføre lav selvaktelse og identitetsproblemer. I en jobbsammenheng er det muligens ekstra belastende.

Toppledere er avhengige av gode rådgivere for å kunne ivareta sin lederfunksjon på en tilfredsstillende måte. Rådgivning innebærer nødvendigvis ulik grad av samarbeid og nærhet. Det er mulig at rådgivning i forhold til utføring av arbeidsoppgaver er enklere å takle enn støtte av mer personlig karakter.

Man kan betrakte sosial støtte som normativ – ledere forventes å yte støtte til medarbeidere. Man kan også føle at det blir forventet gjengjeld for den støtten man har gitt (Buunk, 1990).

1.10 PROBLEMSTILLING OG FORSKNINGSSPØRSMÅL

Det synes å være en utbredt oppfatning både blant forskere og folk flest at sosial støtte er positivt for den som blir støttet og for forholdet mellom støtteyter og mottaker, selv om der også finnes noen kritiske røster. I vårt litteratursøk fant vi mye stoff om lederes ansvar for underordnedes behov for støtte. Perspektivet har sjelden blitt rettet mot hva ledere selv trenger av støtte og omtanke. Dette styrket vår interesse for å finne ut om toppledere i det hele tatt trenger hjelp og støtte fra andre.

Det faktum at vi fant lite bakgrunnsstoff på området trenger ikke bety at støttebehovet ikke er til stede hos ledere – det kan skyldes at få har gjort denne gruppen til gjenstand for omtale og studier i denne sammenheng. Vi ønsket derfor å finne ut, i alle fall for et begrenset antall ledere, i hvilken grad de faktisk opplevde å motta støtte.

Teoriene om sosial støtte forteller oss at det viktige er om folk oppfatter det slik at de har tilgang til støtte om de skulle ha behov for det, og at de har tilgang til nok støtte. Her var vi på jakt etter å finne hvilke følger eventuelt samsvar eller diskrepans mellom ledernes behov for og mottak av støtte kunne ha. Om mulig ville vi her skille mellom den støtte de faktisk erfarte og den støtte de mente var tilgjengelig.

Øverste leder har en spesiell og synlig rolle i organisasjonen. Det er en posisjon som nok kan oppleves både utfordrende og utsatt, både givende og krevende. Kan det tenkes at det ligger mekanismer i roller og posisjoner som gjør det vanskelig for disse lederne å motta støtte – kanskje spesielt fra de underordnede, som lederne skal ha innflytelse over og påvirke til innsats?

Emosjonell støtte er blitt trukket frem som spesielt viktig for folks helse og velvære. Det er blitt hevdet at informasjonsstøtte er særlig viktig for dem som er nye i organisasjonen, og at den i stor grad ytes av overordnede og folk på samme nivå som den det ytes støtte til. Vurderingsstøtte kommer gjerne fra overordnede, for eksempel i sammenheng med medarbeidersamtaler. Hva kan disse lederne fortelle oss om sine prioriteringer; er alle former for støtte like viktige for dem?

Toppledere opptrer, som folk flest, på ulike arenaer, og de har forskjellige roller i forhold til ulike mennesker. Vil de også ha ulike kilder for de forskjellige formene for støtte?

Følgende problemstilling vil bli undersøkt i den foreliggende studien:

Topplederes opplevelse av sosial støtte i arbeidssituasjonen.

Har toppledere behov for sosial støtte?

I hvilken grad mottar toppledere sosial støtte?

Hvordan opplever toppledere samsvar/diskrepans mellom den støtte de har behov, den støtte de erfarer og/eller den støtte de mener er tilgjengelig?

I hvilken grad synes toppledere det er vanskelig å motta støtte?

Er alle former for sosial støtte like viktige?

Har toppledere ulike kilder for de forskjellige formene for sosial støtte?

2. KVALITATIV METODE

2.1 INTERVJU SOM METODE

Intervju tilhører en kvalitativ forskningstradisjon. Den kvalitative metoden er induktiv, noe som innebærer en oppdagende og forstående prosess. Den har med karakterisering av særtrekk og innhold å gjøre (Repstad, 1998). Den såkalte hermeneutiske sirkel er sentral innen kvalitativ forskning. Med dette forstår man en stadig økning av kunnskap, der man tilføyer ny kunnskap til den man allerede har på området, slik at man grundigere kan belyse et problemområde (Smith og Dyhr, 1996).

En metode som tilhører denne forskningstradisjonen er intervjuet. Det sier ikke noe generelt om et fenomen, men fokuserer på enkeltmenneskers mening. Det er slik at det kvalitative intervju skal være helhetsorientert, men samtidig rettet mot temaet (Repstad, 1998). En fordel med å bruke intervju som metode er at det er egnet til å få frem menneskeres motiver bak det de gjør. Det gir oss også en mulighet til å få innsikt i og forståelse for andre menneskers livssituasjon. En ulempe med intervju som metode er at den kunnskap som man innhenter er begrenset av forskernes ide om hva som er relevant å spørre om, og av hvilke svaralternativer forskeren tenker seg. Det er også en ulempe ved intervjuundersøkelse at kvaliteten i høy grad er avhengig av hvert enkelt intervju (Smith og Dyhr, 1996).

2.2 VALG AV METODE

Vi mener likevel at intervju er den beste metoden for å få svar på problemstillingen vår. Ved hjelp av denne metoden kan vi få økt forståelse for hvordan toppledere tenker i forhold til sosial støtte. Hensikten er å få utdypet hvordan toppledere opplever og benytter sosial støtte. For å få belyst problemstillingen og for å danne oss et så helhetlig inntrykk som mulig, var det derfor naturlig å samtale med topplederne. Innenfor denne metoden finnes det igjen forskjellige former for intervju, for eksempel strukturerte, halvstrukturerte og kvantitative (Smith og Dyhr, 1996).

Vi valgte halvstrukturerte intervju, som kjennetegnes av at forskeren på forhånd har fastlagt noen emner som ønskes belyst. Vanligvis er emnene og eventuelle forslag til spørsmålsformulering nedskrevet i en intervjuguide (Smith og Dyhr, 1996). Årsaken til at vi valgte halvstrukturert er blant annet vår manglende erfaring med intervju fra før. Dessuten tillater halvstrukturert intervju oss å komme med tilleggsspørsmål som vi på grunn av våre manglende kunnskaper om problemområdet ikke kunne ha forutsett (Dalland, 1993).

Vi utarbeidet en intervjuguide med fokus på House´s teori om sosial støtte; emosjonell støtte, vurderingsstøtte, informasjonsstøtte og instrumentell støtte. Intervjuguiden bestod av 11 spørsmål (vedlegg III). Ved instrumentell og informasjonsstøtte valgte vi å trekke ut fem spørsmål som vi anså for mest aktuelle.

Lederne ble spurt om hvilken måte sosial støtte ble mottatt på, om det var problematisk å motta sosial støtte, i hvilke situasjoner sosial støtte ble mottatt og av hvem sosial støtte ble gitt. Videre spurte vi om kvalitet og kvantitet på sosial støtte og hvem lederne foretrakk å få sosial støtte fra. Lederne ble også spurt om hvor viktig sosial støtte var for dem og om det hendte at de ikke ønsket sosial støtte. Avslutningsvis ble det stilt spørsmål om lederne selv ga sosial støtte og i så fall til hvem.

2.3 VALG AV INFORMANTER

Vi valgte å intervjue 12 toppledere for å få en bedre forståelse av deres arbeidssituasjon. Fem av informantene var i offentlig og syv i privat sektor. Felles utgangspunkt var at de var toppledere og dermed relevante for vår problemstilling. Enkelte av bedriftene er landsomfattende og kan for eksempel ha regionkontorer andre steder i landet. Dette vil for flere av informantene medføre at de kan ha kolleger på samme nivå og dermed ikke være eneste øverste leder av en organisasjon. Toppledere rapporterer til et styre, en overordnet konsernleder eller andre overordnede. De har dermed noen i en posisjon over seg, selv om de betegnes som og fungerer som toppledere i sin avdeling / bedrift.

Vi hadde i alt syv menn og fem kvinner som informanter. Ni var gift, en var skilt og to var samboere. De fleste hadde fra ett til tre barn. Elleve av informantene hadde høyskole/universitetsutdannelse og en hadde yrkesskole. Informantene hadde vært i jobbene sine fra 5 måneder til 15 år, med et gjennomsnitt på 4,5 år. Antall ansatte varierte fra noen få personer til flere tusen med et gjennomsnitt på ca. 600 ansatte. Ni av informantene rapporterte til styre/direktør, tre til rådmann/ avdelingsdirektør.

Informantene ble i hovedsak plukket ut gjennom bekjentskaper, enten private eller gjennom arbeidsstedene våre. Som kritikk til dette kan vi si at det både kan være en fordel og en ulempe i større eller mindre grad å kjenne til informantene. Fordelen er en trygghet i intervjusituasjonen, og at samtalen ville gli lettere, samtidig som det ble holdt innenfor de rammer som var tiltenkt. Ulempen er faren for at intervjuet blir for kameratslig og dermed uprofesjonelt. Vi har nettopp derfor vært nøye med å holde en profesjonell standard og konsentrere oss om det som var hensikten med intervjuet.

2.4. PRAKTISK GJENNOMFØRING OG INNSAMLING AV DATA

Den første uformelle kontakten kom i stand per telefon hvor vi la frem forløpet i forhold til undersøkelsen/intervjuet. Alle sa seg villige til å delta og et informasjonsskriv (vedlegg I) ble sendt. Der gjorde vi oppmerksom på bakgrunn for undersøkelsen, lengden på intervjuet, hvem vi hadde som veileder og at dataene ville bli behandlet konfidensielt.

Det ble i utgangspunktet satt av en time til hvert intervju. Intervjuene fulgte intervjuguiden, og de ble tatt opp på lydbånd. En samtykkeerklæring (vedlegg II) ble underskrevet før intervjuene startet. Ingen av informantene så intervjuguiden på forhånd. Ni av informantene ble oppsøkt av oss på sine arbeidsplasser i deres arbeidstid og etter avtalt tid. Dette for å unngå en ekstra belastning for informantene. To intervjuer ble utført i informantenes hjem, og ett i intervjuerens hjem. I følge Dalland (1993) kunne vi ikke være sikker på at informanten hadde satt seg inn i informasjonen på forhånd, og derfor burde vi innledningsvis bruke litt tid på å høre hvordan informasjonene var oppfattet. Dette ble gjort på alle intervjuene. Etter en innledning om bakgrunn for vårt fremmøte og en ny forklaring på hvordan intervjuet var ment å forløpe, konsentrerte vi oss om intervjuguiden i våre samtaler. Tiden vi brukte på dette varierte fra en halv til litt over en time. Oppsto det uklarheter underveis, oppklarte vi de der og da for å få et så grundig svar som mulig. I noen tilfeller utdypet informantene selv svarene. I andre tilfeller stilte vi tilleggsspørsmål som ikke var nedskrevet i intervjuguiden for å få et mer utfyllende svar.

Vi avsluttet våre intervjurunder med å spørre informantene om de hadde noe de ønsket å tilføye etter endt intervju. De fleste uttalte seg i korte trekk her. Ved den praktiske gjennomføringen opplevde vi ingen vanskeligheter.

2.5. BEARBEIDING AV DATA

Intervjuene ble transkribert i normalspråk for å kunne organisere informasjonen og gjøre dataene lettere tilgjengelig for oss. I følge Dalland (1993) er det nødvendig å organisere informasjonen om vi skal få noe fornuftig ut av dataene. Denne systematiseringen av det innsamlede materialet kalles analyse. Repstad (1998) viser til en datamatrise som hjelpemiddel, siden den kan omfatte flere aktører og flere temaer. Ved å systematisere og sette opp en matrise ble informasjonen lettere tilgjengelig for oss og den kunne analyseres tematisk etter hovedtemaene i intervjuguiden.

Vi laget derfor datamatriser for alle intervjuene. Matrisene inneholdt et sammendrag av svarene, og det ble laget en fellesmatrise med alle demografiske data. Alle intervjuene ble lest og kategorisert av to personer for å sikre kategoriseringen. Vi valgte å presentere data fra intervjuene samlet i resultatkapitlet. Dette ble gjort for å gjøre informasjonen lettere tilgjengelig for leseren. Resultatene fra de bearbeidede rådataene vil bli presentert i det følgende kapitlet.

3. RESULTATER

I denne delen presenteres dataene fra de 12 intervjuene. Innledningsvis står et sammendrag av funnene. For å gjøre dataene mer oversiktlige har vi valgt en inndeling som følger de fire kategoriene av House´s teori om sosial støtte.

3.1 SAMMENDRAG

Toppledernes behov for sosial støtte var varierende. Den varierte også i forhold til de ulike former for støtte. Ingen av lederne uttrykte tilfredshet på alle plan med den støtten de faktisk mottok eller opplevde som tilgjengelig. Enkelte regnet mangel på sosial støtte som årsak til egen sykdom og fravær fra jobben. Det ble uttrykt behov for emosjonell støtte fra kolleger/ medledere, men samtidig frykt for å be om støtte der dette kunne tolkes som et svakhetstegn. Mange fikk støtte fra fora som kurs og nettverk med andre ledere. Også den nærmeste familien ble fremhevet. En del toppledere opplevde at det var knyttet byttemekanismer til støtte.

Alle informanter mottok sosial støtte totalt sett. Det var variasjon innen hver støtteform i forhold til mottatt sosial støtte. Enkelte ledere hadde mer behov for positiv og/eller negativ tilbakemelding. Dette kunne det være vanskelig å forholde seg til. Man var skeptisk til motiver ved positiv tilbakemelding fra underordnete. Negativ tilbakemelding var generelt vanskelig. Mange syntes og det var vanskelig å be om støtte, og da spesielt fra underordnede.

Det er vanskelig å peke ut en av formene som viktigst. De fleste ledere registrerte mest emosjonell støtte og vurderingsstøtte. Dette kan komme av at informasjonsstøtte og instrumentell støtte ble oppfattet mer som en selvfølge. Støtten ble hentet fra lederkolleger på samme nivå, i noen få tilfeller også fra nærmeste leder i nivået under. En del ledere svarte bekreftende på at de opplever gjensidighet. Det ble for eksempel påpekt at en kvinnelig informant mente det er vanskelig for menn å gi støtte tilbake til henne. Dette anskueliggjør en forventning om gjenytelse.

3.2 EMOSJONELL STØTTE

Emosjonell støtte kunne oppleves som «oppmuntring», et smil, vennlighet, støttende kommentarer, «som utøvd lojalitet», «når medarbeiderne ser at jeg er sliten», «spesielt fra dem som sitter nærmest meg». Denne støtten ble gitt ved spesielle utfordringer, når lederne skulle utføre arbeidsoppgaver, eller helt spontant. I noen tilfeller ble denne støtten gitt når man opplevde en stressende situasjon og i form av problemløsning. Måten emosjonell støtte ble gitt på var også påvirket av posisjonen lederen hadde.

Enkelte ledere i mindre organisasjoner så ut til å ha større behov for emosjonell støtte enn ledere i større organisasjoner. Noen tok imot støttende kommentarer og noen «luftet frustrasjoner». Enkelte ga også uttrykk for at de ikke alltid var like flinke til å signalisere behov for emosjonell støtte. En informant sa det slik:»Det er ikke så lett for ledere å innrømme at man trenger litt oppbacking, for det forventes at vi skal løfte, oppmuntre og motivere de andre».

Kvaliteten på emosjonell støtte opplevdes som god for noen, noen ønsket bedre kvalitet. Mengden emosjonell støtte så ut til å være tilfredsstillende for enkelte informanter, mens andre uttrykte behov for mer av denne støtteformen enn det de mottok. Emosjonell støtte ble i hovedsak formidlet av ledere på samme nivå. En leder uttrykte betydningen av dette på følgende måte: «Støtte fra eget ledernivå og dermed felles ståsted gjør det lettere å kjenne igjen situasjoner man kommer ut for og der man kan trenge omtanke». Flere informanter sa seg derimot tilfreds med vissheten om at emosjonell støtte var tilgjengelig. Selv om opplevd tilgjengelighet ikke alltid viste seg i praktisk handling fra andre, var det betryggende å vite at den kunne oppsøkes eller bli gitt ved behov. Noen opplevde at ønsket tilgjengelig emosjonell støtte var i samsvar med reelt tilgjengelig støtte.

Den gitte emosjonelle støtten var av varierende karakter og i noen tilfeller ble det gitt så lite at man husket de få gangene den ble gitt. Utsagn som «man er jo vennlig med hverandre» og «de overordnete har og sine problemer» understreket at ikke alle toppledere anså emosjonell støtte som absolutt nødvendig.

Noen uttalte at det i enkelte sammenhenger kunne bli vel mye emosjonell støtte. «Vi kommer nært innpå hverandre, kanskje for nært når vi er på reise. Da deler vi noen ganger leilighet og har ikke veldig mange hemmeligheter for hverandre».

Alle var derimot enige i at emosjonell støtte var viktig og en del savnet derfor også en mer formalisert måte å kunne gi og ta imot denne støtten på, som for eksempel organiserte lederfellesskap og lederkolleger-grupper. Noen kunne også ønske seg denne støtten fra andre kolleger på arbeidsplassen, mens det var en del kolleger man ikke kunne tenke seg å få emosjonell støtte fra. En av lederne mente at mangel på emosjonell støtte var årsak til at han var blitt langvarig sykemeldt. Dette var et resultat av en langvarig konflikt med en arbeidsleder som satte hele bedriften opp mot ham. En annen uttalte: «Jeg var ikke klar over hvor viktig det var med emosjonell støtte før jeg fikk dette plutselig på hjemmebanen av min nye samboer. Hun jobber i samme bransjen, og vi kan bruke så mye som 6 – 18 timer i uken på samtaler om jobben min og bransjen.» Igjen en annen informant uttalte: «Det var viktigere for 10 – 15 år siden».

Noen av lederne kom også uoppfordret inn på kjønnsforskjellen og måten man gir eller tar imot sosial støtte på. En kvinnelig informant uttalte følgende: «Forskjellen mellom mann og kvinne når det gjelder emosjonell støtte er ganske stor med hensyn til å gi det til meg. Jeg har følelsen av at menn synes det er vanskelig å gi tilbake til meg».

Det ble uttalt at kvinner kanskje var mer observante overfor de myke verdiene. Som en kvinnelig informant uttrykte det: «Jeg ser det som en styrke å snakke om slike ting». En kvinnelig leder mente at det å motta emosjonell støtte kunne bli ansett som et svakhetstegn. En mannlig leder hadde følgende utsagn: «Vi har mange kvinnelige ledere som lykkes bra nå og kanskje de er flinkere til å vise svakhet. Jeg tror det er veldig positiv. Selv om noen reagerer på det, tror jeg også mange vil oppleve det som positivt. Vi liker når såkalt vellykkede mennesker viser tegn til svakhet».

3.3 VURDERINGSSTØTTE

Vurderingsstøtte ble gitt sporadisk. Det var lettere å gi positiv tilbakemelding enn negativ. Det var også lettere å ta imot positiv tilbakemelding enn negativ, selv om enkelte ledere ga uttrykk for behov for negativ tilbakemelding. De fleste ønsket derimot begge deler. «Egentlig får jeg ikke mye, verken positiv eller negativ tilbakemelding. Jeg synes tilbakemelding er viktig. Jeg lurer på hva det er som gjør at folk sier lite. Er det fordi de tenker at det ikke er nødvendig å gi ros til meg, fordi det virker som jeg klarer meg, eller er det fordi de ikke synes det er noe å rose?»

De fleste toppledere ønsket å motta vurderingsstøtte, blant annet for å få en pekepinn på hvordan man utøvet en lederfunksjon. En informant uttalte seg på følgende måte: «Det er viktig med tilbakemelding og det å få reaksjoner på min måte å være leder på». En annen informant uttalte: «Jeg har mer bruk for ris enn ros når det gjelder å utvikle meg videre». Flere anså vurderingsstøtte til og med viktigere enn emosjonell støtte, da den ga en direkte tilbakemelding på arbeidsinnsatsen. En informant hadde følgende kommentar til det: «Den er kanskje mer viktig enn emosjonell støtte fordi den går direkte på den innsatsen en gjør – direkte på det som en bruker tid og krefter på – om en gjør ting rett eller ikke».

Ønskede kilder for vurderingsstøtte var enten kolleger på samme nivå, til en viss grad overordnede og bare unntaksvis underordnete. Til dette uttalte en leder: «De som jobber under meg er de viktigste. De har en forutsetning for å kunne gjøre en vurdering». En annen sa følgende: «En støtte fra min egen gruppe den er helt vesentlig – uten den så kan jeg ikke legitimere min stilling her en gang; altså den er helt uvurderlig. Men jeg synes jo og det er godt å ha støtte fra min sjef, jeg tenker jo av og til hvordan det ville være hvis det hadde skåret seg fullstendig».

Kvaliteten på gitt vurderingsstøtte opplevdes som positiv og god. Mengden var passe for noen, mens andre mente det kunne vært mer.

Det varierte hvorvidt toppledere opplevde å motta vurderingsstøtte. Enkelte toppledere måtte innhente vurderingsstøtte på egen hånd. En informant uttalte til det: «Jeg har aktivt gått ut for å hente inn tilbakemeldinger. Noe har jeg fått, men positiv tilbakemelding sitter veldig langt inne, det kommer så godt som nesten aldri av seg selv». En annen leder sa det slik: «Det kan godt være at jeg får ros, men jeg savner i grunnen ris. Jeg kunne ønske å få tilbakemelding på svakheter som jeg ikke ser». Noen finner det problematisk å bli vurdert av medarbeidere med lavere kompetanse. En toppleder reflekterte over at det kunne være problematisk for medarbeidere å gi støtte til sin leder. Han sa følgende om dette: «Stillingen min kan være en barriere i forhold til å få folk til å si hva de mener, og likevel slippe å bli straffet for det».

Enkelte av informantene hadde ingen problemer med å motta vurderingsstøtte, mens det for andre kunne være vanskelig, enten fordi man ikke var vant til det eller fordi man tvilte på motivene. Lederne var oppmerksomme på at ikke all gitt vurderingsstøtte var ment som støtte, men kanskje mer med henblikk på egen profitt. En av lederne uttrykte det på følgende måte: «Hvis de kommer for å støtte meg hadde jeg kanskje fått en følelse av at de kom for å mele sin egen kake. Hvis en ble veldig støttende ville jeg spørre meg selv om det lå noe bak».. En annen leder sa det slik: «Når en skal rose skal det være på rett måte, kortest tid etter aksjonen og at jeg kan vite at det er berettiget. Jeg vurderer alltid avsenderens hensikt».

I noen bedrifter hadde man innarbeidet gode rutiner i forhold til vurderingsstøtte. Dette skjedde for eksempel i medarbeidersamtaler. En av lederne hadde brukt mye ressurser på å innarbeide vurderingsstøtte i ledergruppen, blant annet ved å kjøpe kurs og trening på dette området. Denne lederen mente at dette var uunværlig og at det fungerte godt: «Vi har en fast post på ledermøtene som heter «evaluering av møtet», der vi gir hverandre feedback. Det samme skjer alltid når vi har vært to stykker sammen på eksterne møter, eller når vi har holdt foredrag. Det er ikke lenger problematisk å gi hverandre konstruktiv kritikk». Denne tilbakemeldingen forekom bare mellom topplederne og nærmeste mellomledere.

Å ha humoristisk sans, å trives, ha en god tone og dialog og ikke minst en «åpen-dørs-politikk» ble fremhevet. En flat organisasjon og teamarbeid ga større frihet fordi det ble lettere å snakke med hverandre. En annen måte å påvirke på var gjennom organisasjonskulturen. En kvinnelig informant kalte det å gi vurderingsstøtte for »en slags barneoppdragelse», mens en annen uttalte: «…jeg vurderer selv om jeg har gjort en god jobb, jeg er ikke så avhengig av hva andre sier».

Toppledere selv ga vurderingsstøtte til underordnede, andre ledere eller andre medarbeidere. En informant opplyste at hun i noen sammenhenger også hadde gitt vurderende tilbakemeldinger til sin overordnede.

3.4 INFORMASJONSSTØTTE

Informasjonsstøtte ble gitt gjennom organisasjonens prosedyrer og regelverk, arbeidsinstrukser, organisasjonsplaner og råd. Flere av lederne forsøkte å være tilgjengelige for sine medarbeidere og de ønsket åpenhet i forhold til strategi og mål. De fleste uttrykte en viss kontroll med mengden og kvaliteten på dette, «Jeg får det hvis jeg spør». Informantene ga klart uttrykk for at de i sin posisjon er avhengige av informasjonsstøtte. Mangelfull informasjonsstøtte ville man merket øyeblikkelig. Flere ga uttrykk for å ha et spesielt behov for denne form for støtte i oppstartfasen av en bedrift, samt ved nyansettelse i en lederstilling. Men den var også ansett som nødvendig i forhold til utøvelsen av lederrollen. På den annen side mente en av informantene at mindre gitt informasjonsstøtte ville gi henne større frihet til å tilrettelegge arbeidet sitt.

Noen opplevde informasjonsstøtte fra konsulenter. Enkelte ledere påpekte behov for et bedre system for informasjonsstøtte: «Vi har mange de samme problemstillingene som vi aldri får gått i dybden på. Vi mangler et forum for slike ting på mitt ledernivå». Videre påpekte flere ledere at de hadde savnet informasjonsstøtte da de var nye i lederjobben: «Jeg får nok av det, men som ny leder fikk jeg altfor lite». Andre anså det som positivt ikke å få for mye informasjonsstøtte, da de dermed hadde større frihet i forhold til å tilrettelegge arbeidet sitt. En informant uttrykte det slik: «Her var det ingenting når jeg kom…og det, jeg synes ikke det har vært veldig negativt nødvendigvis. Jeg har gått inn og sett på ting og kunnet forme denne stillingen veldig mye selv, og det har jeg hatt frihet til å gjøre».

Informasjonsstøtte gitt på et uventet tidspunkt og fra uventet hold, ble av flere informanter oppfattet som kritikk av egen arbeidsutførelse.

Hvorvidt ønsket kvalitet og kvantitet ble dekket, varierte noe. Informasjonsstøtte fungerte bra på samme ledernivå. Informantene hadde varierende opplevelse av tilgjengelighet i forhold til det de ønsket. Dette til tross for tilgjengelighet både i nedfelte prosedyrer og systemer, og fra kolleger. Nettverk ble også nevnt: «Jeg får mye støtte fra en konsulent i (……) og et ledernettverk jeg er med i». En del informanter ga også uttrykk for byttemekanismer og det ble nevnt at man ga råd og informasjon til de samme personer som man mottok informasjonsstøtte fra.

3.5 INSTRUMENTELL STØTTE

Instrumentell støtte som praktisk hjelp og bidrag fra alle ble ansett som nødvendig. Noen ledere foretrakk å motta støtte fra sine overordnete, noen ønsket det i etableringsfasen, ved møteforberedelser og ved delegering av oppgaver. Denne støtten ble gitt i form av praktisk assistanse som: «…at jeg skjermes fra telefoner». Videre ble instrumentell støtte gitt fra spesialister på sitt område, staben, IT-personell og merkantilt personell.

Fra flere toppledere ble denne formen for støtte fra andre sett på som et svært viktig bidrag til at de kunne få tid til å utøve sin lederfunksjon. En leder uttrykte det slik: «Det er veldig viktig, hvis en er syk er helvete løs, vi er veldig avhengig av at alle er på plass». Støtteformen ble ansett som viktig for at lederens arbeidsoppgaver kunne utføres så korrekt som mulig. Mengden var akseptabel. Grad av tilfredshet i forhold til kvalitet og kvantitet på instrumentell støtte varierte. Instrumentell støtte opplevdes som tilgjengelig og i overensstemmelse med ønsket tilgjengelighet. De fleste anså det som uproblematisk å motta denne støtten, mens en informant uttalte: » Du vil jo helst ikke stå i takknemlighetsgjeld».

Avslutningsvis må det sies at alle informanter hadde mottatt sosial støtte totalt sett, med stor variasjon de enkelte formene i mellom.

4.0 DISKUSJON

4.1 OPPSUMMERING AV RESULTATENE FRA UNDERSØKELSEN

Toppledernes behov for sosial støtte var varierende. Den varierte også i forhold til de ulike former for støtte. Vurderingsstøtte ble fremhevet som svært viktig. Ingen av lederne uttrykte tilfredshet på alle plan med den støtten de faktisk mottok eller opplevde som tilgjengelig. Lederne kunne være usikre på motivet for å gi sosial støtte, spesielt fra underordnede. Enkelte regnet mangel på sosial støtte som årsak til egen sykdom og fravær fra jobben. Det ble uttrykt behov for emosjonell støtte fra kolleger/medledere, men samtidig frykt for å be om støtte der dette kunne tolkes som et svakhetstegn. Mange fikk støtte fra fora som kurs og nettverk med andre ledere. Også den nærmeste familien ble fremhevet. En del toppledere opplevde at det var knyttet byttemekanismer til støtte.

4.2 INDIVIDUELLE FORSKJELLER

Utviklingspsykologi påpeker at mennesker har enkelte grunnleggende behov til felles, så som behov for trygghet og tilhørighet, samt behov for å føle seg elsket og verdsatt (Maslow, 1954, referert i Craig, 1976).

På den annen side er det sannsynlig at menneskers forskjellighet med bakgrunn i hver enkelts personlighetstype kan ligge til grunn for ulikt behov for sosial støtte. Grad av utadvendt- og innadvendthet, og hvorvidt man derved gir omgivelsene signaler om behov for sosial støtte er viktige faktorer.

I vår undersøkelse av behov for sosial støtte så vi klart et varierende behov. Årsaken til dette kan være menneskers forskjellighet med hensyn til personlighetstrekk og personlighetstyper med dertil hørende ulike utrykk for slike verdier. Vi har imidlertid ikke spesifikt undersøkt sammenhengen mellom personlighetstyper og uttrykt behov for sosial støtte, men kan se at dette kunne beriket, men også utvidet oppgaven betraktelig. Menneskers ulike uttrykte behov for sosial støtte motsier ikke teorien om at man har felles grunnleggende behov. Det gjenspeiler derimot at man har ulikt behov for hvor mye omtanke man trenger for å føle velvære.

Man har videre ulikt behov for å få bekreftelse på at man er verdsatt. Behovet for sosial støtte i seg selv vil imidlertid være tilstede hos hver enkelt.

Toppledere blir til tider betegnet som mennesker i ensomme posisjoner, som frontfigurer i en tøff og krevende arbeidshverdag, der «det blåser på toppene».

Nettopp dette kan føre til at de har et ytterligere behov for omtanke og tilbakemelding.

Med utgangspunkt i «attachment-teori» og «følelse av aksept» som en personlighetsfaktor er det en mulighet for at de personer som har en høy følelse av aksept er de samme som søker utfordringer i arbeidslivet og at det dermed er de vi finner i ledende stillinger. Sarason, Pierce og Sarason (1990) viser til resultater som tyder på at personer som scorer høyt på følelse av aksept viser bedre evne til å løse problemer og bruker mindre tid på frustrasjoner i problemløsningsprosessen enn personer med lav følelse av aksept. Når noen av lederne rapporterte tilfredshet i jobben kan dette være et tegn på at de har en høy følelse av aksept og dermed i liten grad er avhengige av sosial støtte fra andre, eller at de faktisk takler stress og problemer bedre enn gjennomsnittet.

Man kan regne med at lederrollen medfører stor grad av egenkontroll og medbestemmelse, men at også ledere kan oppleve rollekonflikt og rolleusikkerhet. Dette kan ledere mestre på forskjellige måter. En av våre informanter definerte selv sin egen rolle og pekte på at om hun snakket med mennesker i åtte timer, så var dette en viktig del av hennes jobb, og hun gikk hjem etter endt arbeidsdag med ro i sinnet. Hun påpekte at kolleger i samme situasjon opplevde frustrasjoner fordi de følte at de hadde kastet bort tiden.

Det er sannsynlig at folk som velges til lederposisjoner har en god faglig bakgrunn og solid erfaring med mestring. Dette kan redusere behovet for sosial støtte. Den av våre informanter som hadde kortest utdannelse var også den som ga uttrykk for store problemer i lederrollen. Han mente selv at manglende sosial støtte var den direkte årsaken til helseplager og langvarig sykmelding.

En betingelse for utveksling av sosial støtte er en viss interaksjon mellom mennesker. De fleste av oss forventer til en viss grad gjensidighet. Dermed gies sosial støtte til mennesker man kan forvente noe igjen fra. Eller sagt med andre ord, mennesker foretrekker i utgangspunkt relasjoner som er basert på gjensidighet, der en både er giver og mottager av sosial støtte. Dersom dette ikke er mulig foretrekkes det relasjoner der man mottar mer enn hva man selv gir (Antonucci & Jackson, i Sarason, Sarason & Pierce, 1990). Flere av våre informanter forventet seg ikke gjensidighet. Det var helst de som ga støtte til andre. Noen ga tydelig uttrykk for at de ga selv, men savnet å få tilbake. Ved utveksling av emosjonell støtte ble det gitt utrykk for at gjensidig fortrolighet var vesentlig. Enkelte toppledere hadde gjort seg refleksjoner om hvorvidt deres posisjon kunne være et hinder for at andre, og da spesielt underordnede, ville gi dem sosial støtte.

Tilgang på sosial støtte vil dermed kunne variere med den grad av nærhet og fortrolighet man har til de personer man omgåes. Våre informanter påpekte at de personer man lettest kunne akseptere å motta støtte fra, var kolleger i lignende posisjoner. Her har Caplan og medarbeidere (1975, referert i Buunk, 1990) funnet at støtte fra andre kolleger ser ut til å være mer effektiv enn støtte gitt fra overordnete. For toppledere vil dette tilsvare andre ledere. Flere av informantene søkte støtte utenfor organisasjonen, som for eksempel i nettverksgrupper, og dette støtter derved teorien. Lederne fremhevet betydningen av å møte lederkolleger på samme nivå og med lik forståelse. Med hensyn til emosjonell støtte fremhevet flere av våre informanter betydningen av å kunne «stikke innom og lufte frustrasjoner» med kolleger de følte de kom godt overens med. Vissheten om at de hadde personer i bakhånd som de kunne betro seg til, fremhevet de som svært viktig.

Familie og venner ble av flere nevnt som en annen viktig kilde til sosial støtte, spesielt når det gjaldt emosjonell støtte. En av våre informanter nevnte en stabil hjemmesituasjon som spesielt viktig for å fungere i en krevende lederjobb.

Tilgjengelig og mottatt sosial støtte vil variere etter de signaler man gir omgivelsene om behov for sosial støtte og hvorvidt omgivelsene responderer på behovet. Rook (1984) hevder at det å gi sosial støtte er avhengig av at personen som mottar støtte har sosiale evner og er mottagelig og åpen for den støtte som gies. Flere informanter bemerket at de selv gikk aktivt ut for å søke sosial støtte, men at det i seg selv ikke alltid førte til at de fikk respons. Noen reflekterte over den mulighet at de kanskje ikke var tydelige nok i forhold til å be om sosial støtte.

4.3 BEHOV FOR VURDERINGSSTØTTE SETT I FORHOLD TIL EMOSJONELL STØTTE

Flere av våre informanter fremhevet vurderingsstøtte som viktig, både i forhold til tilbakemelding på egen lederstil, men også for å skape en god atmosfære på arbeidsplassen. Denne støtteformen ble av flere ledere ansett som mer betydningsfull enn emosjonell støtte, som igjen ble betegnet som viktig, men ikke absolutt nødvendig. Dette stiller spørsmålstegn ved den teorien som flere forskere har fremsatt om at emosjonell støtte ser ut til å være den viktigste form for sosial støtte (House 1981).

Cobb (1976) omtaler vurderingsstøtte som en informasjon som medfører at man er verdsatt. Det kan derfor likevel være emosjonell støtte som har den største betydning, selv om den for toppledere må fremkomme som vurderingsstøtte. Vurderingsstøtte kan være enklere å motta og å takle enn emosjonell støtte, blant annet fordi vurderingsstøtte kan kobles opp mot utførelsen av konkrete arbeidsoppgaver.

Man kan anta at toppledere har stor mulighet for kontroll over egen arbeidssituasjon. Karasek (1979) hevder at mennesker som innehar stillinger preget av høy grad av kontroll kombinert med høye jobbkrav, i større grad mestrer vanskeligheter uten at det får negative konsekvenser for dem. På den annen side medfører lederrollen større risiko, og konsekvensene av feilvurderinger blir alvorligere. Ifølge Jørstad (1990) er en av flere typiske lederegenskaper en underliggende frykt for å gjøre feil. Derfor kan vurderingsstøtte være viktig for å redusere lederes stress.

Det kan også være at menn utveksler sosial støtte gjennom vurderingsstøtte, mens kvinner benytter emosjonell støtte; at menns språk er vurderingsstøtte, mens kvinners språk er emosjonell støtte. Når sosial støtte rettes mot utførelse av konkrete oppgaver kan den være lettere å motta enn når menn mottar støtte som mer direkte er uttrykk for omtanke og omsorg.

Det kan synes som om menn i større grad enn kvinner skiller mellom jobb og privatliv; at menn foretrekker å motta emosjonell støtte på den private arena, mens de i jobbsammenheng foretrekker rasjonelle tilbakemeldinger. Her kan det trekkes paralleller til Kile og Schjanders funn at når mannlige ledere en sjelden gang tar opp sine svakheter og problemer, er det i samtale med sin livsledsager eller med nære venner (Kile og Schjander, 1987). En mannlig informant påpekte betydningen av å løse problemer og vanskeligheter på en rasjonell måte. Kvinnene så ut til å være mer opptatt av emosjonell støtte både på jobb og privat.

En av våre kvinnelige informanter uttalte at hun unnlot å be om negativ tilbakemelding, fordi hun syntes slikt var vanskelig å takle. Hun stilte seg spørsmålet om enkelte derfor lot være å gi negativ tilbakemelding til henne.

Derimot fremhevet en av de mannlige lederne et ønske om mer negativ tilbakemelding, hvilket han anså som helt nødvendig for videre personlig utvikling.

Cobb (1976) sin omtale av vurderingsstøtte som en informasjon som medfører at man er verdsatt, medfører også en tro på at man tilhører et nettverk. Denne type utsagn kunne vi gjenkjenne hos våre informanter. Enkelte kom inn på dette ved blant annet å nevne teamarbeid som arbeidsform. Videre kan man her også se likhetstrekk med House`s teori om direkte effekt hypotese i forhold til at sosial støtte kan virke inn på individets helsestatus ved at grunnleggende behov for trygghet, kontakt, omsorg og erkjennelse blir tilfredsstilt. Selvbildet blir styrket og motivasjonen økes når en opplever vurderingsstøtte (kalt evalueringsstøtte av Cobb).

Det kan være flere årsaker til at man ikke får tilbakemelding som toppleder. Rook (1984) hevder at det å gi sosial støtte er avhengig av at personen som mottar støtte har sosiale evner og er mottagelig og åpen for den støtte som gies. Et viktig moment er at mottakeren selv må gi signaler om at han har behov for oppmerksomhet og hjelp. Det er vist at personer som utsetter å søke støtte i virkeligheten mottar mindre støtte i forhold til andre som aktivt søker hjelp og støtte (Dunkel-Schetter & Bennet, 1990) . Vi skulle kunne anta at de som savner vurderingsstøtte gir utrykk for dette, og at de dermed skulle få det de trenger. Men slik ser det ikke ut til å være for våre informanter. Flere rapporterte at de hadde etterlyst vurderingsstøtte uten å få respons. Er det kanskje noen spesielle mekanismer som forhindrer at topplederen får positiv tilbakemelding? Man kan tenke seg muligheten av at det å rose lederen kan bli oppfattet som smisking. En av informantene pekte også på at personer som gir mye ros mister troverdighet og etterhvert risikerer ikke å bli tatt alvorlig. Lederne ville forbeholde seg retten til å vurdere om tilbakemeldinger er seriøst ment, eller om de er gitt med baktanke.

Vi tror nok noe av forklaringen på at man vegrer seg for å gi negativ tilbakemelding til toppledere kan ligge i vår manglende trening i å utforme kritikk. Vi har lett for å angripe person heller enn sak. En annen forklaring vil kunne være kulturelle forskjeller organisasjoner imellom i forhold til hvorvidt det å gi spesielt ledere vurderingsstøtte, er innarbeidet og akseptert. Videre kan det føles risikabelt å kritisere en leder med bakgrunn i dennes maktposisjon. Selv når ledere ber om tilbakemelding kan underordnede vegre seg for å gi kritikk, noe som igjen kan gjøre lederne usikre på medarbeidernes motiver.

4.4. SOSIAL STØTTE OG BAKTANKER.

Topplederne hadde i prinsippet ikke problemer med å motta sosial støtte. Flere var imidlertid opptatt av hensikten som lå bak. Sosial støtte som av toppledere ble oppfattet som gitt for giverens egen vinnings skyld, eller uten å være oppriktig ment, ble ikke vel ansett. For topplederne var ærlighet og oppriktighet av stor betydning.

Buunk (1990) skriver at man forventer at ledere skal gi medarbeidere sosial støtte, og at man kan føle at det blir forventet gjengjeld for den støtten man har gitt. Videre kan relasjoner og interaksjoner i jobbsammenheng være ufrivillige – det er ikke alltid noe man kan velge. Det kan medføre sosial støtte som man i utgangspunktet ikke ønsker.

Hva som er reell hensikt bak gitt støtte til toppledere, har ikke vært formål med denne studie. Vi har konsentrert oss om mottagerens opplevelse. Dermed er det deres tanker om hvorfor andre gir dem sosial støtte og deres vurdering av andres motiver som kommer frem. Topplederes mistanke om at støtte i enkelte tilfeller kan bli gitt med egoistiske motiver bekrefter Buunks teori om at man kan motta sosial støtte som man i utgangspunktet ikke ønsker, og som det kan bli forventet gjengjeld for.

4.5 FORSKJELLER MELLOM SMÅ OG STORE BEDRIFTER

Undersøkelsen viser variasjon i behov for sosial støtte i den forstand at enkelte ledere i mindre organisasjoner ser ut til å ha større behov for emosjonell støtte enn ledere i store organisasjoner.

Kile og Schjander beskriver i boken »Leder og menneske» (1987) en markant forskjell i plageforekomst knyttet til opplevd stress mellom ledere av små og mellomstore bedrifter (forfatterne har satt ett skille ved 50 ansatte) og ledere av store bedrifter. De førstnevnte har langt større plagefrekvens enn de sistnevnte. Ledere for større bedrifter har som regel flere å dele lederansvaret med. En mindre organisasjon kan være mer sårbar for næringslivets konjunkturer, og ansvaret for å få det hele til å gå kan føles som en tung byrde å bære. (Kile og Schjander, 1987).

4.6 KJØNNSFORSKJELLER

I vår undersøkelse fant vi at alle kvinnene var opptatt av emosjonell støtte. Det var ikke alle mennene. Flere av informantene, både mannlige og kvinnelige, ga spontant uttrykk for kjønnsforskjeller i forhold til det å være opptatt av sosial støtte.

Enkelte kvinnelige informanter ga uttrykk for at de vegret seg for å utveksle sosial støtte med enkelte menn. I forbindelse med problemløsning påpekte en mannlig informant betydningen av å være rasjonell og løse vanskeligheter på en rasjonell måte. Disse uttalelsene bekrefter langt på vei Milkie og Thoits (1993, referert i Thoits, 1995) påstand om at kvinner reagerer emosjonelt mens menn reagerer rasjonelt på stressorer.

Flere av våre kvinnelige informanter ga uttrykk for hvor viktig sosial støtte var i forhold til mellommenneskelige forhold på arbeidsplassen, og pekte da spesielt på emosjonell støtte og vurderingsstøtte. Etzion (1984) sier at kjønnsforskjellen fremheves i enkelte teorier i forhold til å vektlegge omtanke for andre. Kvinner blir sett på som mer sosialt integrert enn menn. Dermed kan man anta at sosial støtte er mer utbredt blant kvinner enn blant menn, og at kvinner er mer opptatt av å gi støtte.

Flere av våre informanter bekreftet dette. Det er mulig at dette kan knyttes til organisasjonskultur i den forstand at det kan være kulturforskjeller på arbeidsplasser der kvinner og menn styrer. Hvis kvinnelige toppledere legger mer til rette for sosial støtte i arbeidssituasjoner enn det menn gjør, kan dette tyde på at man i organisasjoner med kvinnelige toppledere finner kulturer som er mer fokusert på sosial støtte enn i organisasjoner hvor menn styrer. Det kan på den annen side være slik at det der kvinner styrer legges det mer vekt på emosjonell støtte, mens det der menn styrer i større grad vektlegges andre former for sosial støtte, for eksempel vurderingsstøtte.

4.7 METODEBETRAKTNINGER

Formålet med å anvende kvalitativ forskningsmetode var å oppnå en dypere innsikt og forståelse for et spesielt område; for å få innsikt og forståelse for toppledernes oppfattelse av sosial støtte.

Fordelen med å bruke intervju som undersøkelsesmetode er nærheten og den detaljerte kjennskapen til det en undersøker. Intervjusituasjonen gir mulighet for å fange opp flere inntrykk, så som kroppsspråk, måten man omtaler emnet på, engasjement eller mangel på det.

Ulempen er for det første at kvaliteten på undersøkelsen er avhengig av kvaliteten på hvert enkelt intervju. Det å være oppmerksom og lydhør er meget viktig under intervjuene da man ikke har mulighet til å gjenta dem på et senere tidspunkt på samme måten og under samme forhold. Intervjuet blir influert av forskerens egen referanseramme. Det vi får frem påvirkes av det vi spør etter, samt av våre egne meninger og erfaringer i forhold til emnet. Våre egne synspunkter vil farge det vi oppfatter i intervjusituasjonen. Videre er det begrenset hva man kan få av informasjon i løpet av en times intervju, og det er begrenset hvor nært man kommer inn på dem som intervjues. Informantene fikk lite informasjon om temaet i forkant av intervjuet. Vi var dermed avhengige av at de hadde meninger om emnet.

I og med at vi kun har 12 informanter er det begrenset hvor bastante slutninger som kan trekkes. Det har vært forskjellige utgangspunkt for intervjuene med de 12 topplederne, i og med at vi er fire forskjellige personer som har foretatt intervjuene.

Samtalene er gjennomført i forskjellige situasjoner, både på arbeidsplasser og privat.

4.8 KONKLUSJON

Toppledere står i en særstilling innen næringslivet. Dette medfører blant annet at ikke all forskning på sosial støtte kan overføres direkte til deres situasjon. Vi vet således lite om topplederes opplevelse av sosial støtte. Våre funn tyder på at de skiller seg ut fra andre grupper, blant annet ved at vurderingsstøtte og ikke emosjonell støtte oppleves som den viktigste støtteformen. Det ser her ut til å være et skille mellom menn og kvinner.

De fleste ledere vi intervjuet hadde klare meninger om temaet sosial støtte. Når vi på slutten av samtalene åpnet for egne betraktninger ble fokus flyttet fra egne behov til ansvar for medarbeideres trivsel og velvære. En mulig forklaring på dette er at topplederne mottar den støtte de føler behov for. En annen mulig årsak er at deres egne ønsker i liten grad vektlegges, og at det skapes en forestilling om ledere som usårbare helter som ikke trenger støtte og omtanke. Et sentralt spørsmål er om denne myten trekker «de riktige personer» til lederposisjonene, eller om vi er bedre tjent med ledere som er bevisst de mellommenneskelige forhold, og som også er aktive i forhold til egne støttebehov.

Vi mener det er viktig å studere toppledere nærmere for å få kunnskap om hva som er spesielt for deres arbeidssituasjon og hvilke faktorer som er avgjørende for at mennesket lederen blir ivaretatt.

REFERANSER

Antonucci, T.C., Jackson, J.S. (1990). The Role of Reciprocity in Social

Support. In Sarason,B.R., Sarason, I.G. & Pierce, G.R. Social Support: An

International View, (pp. 173-198) University of Washington, John Wiley &

Sons

Berg, J.H., Piner, K.E. (1990). Social Relationsships and the Lack of Social

Relationships. In Duck, S., Personal Relationships and Social Support

(pp. 140-158), Sage Publications

Buunk, B.P. (1990). Affilitation and Helping Interactions within Organizations:

A critical analysis of the role of social support with regard to

occupational stress. European Review of Social Psychology, 11, (pp.

Buunk, B.P., Verhoeven, K., (1991). Companionship and Support at Work:

A microanalysis of the stress-reducing features of social interaction.

Basic and Applied Social Psychology (pp. 243-258)

Cobb, S., (1976). Social Support as a Moderator of Life Stress.

Psychosomatic Medicine 38(5) (pp. 300-314)

Coyne J.C., & DeLongis A. M., (1986). Going beyond social support: The

role of social relationships in adaption. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 54, 454 – 460

Craig, G. (1976). Human development. Prentice – Hall, inc., Englewood Cliffs,

New Jersey. 5.(pp. 87-111)

Cutrona, C.E., Russell, D.W. (1990). Type of Social Support and Specific

Stress: Toward a Theory of Optimal Matching. In Sarason, B.R., Sarason,

I.G. & Pierce, G.R.,Social Support: An International View. (pp. 319-366) University of Iowa

Cutrona, C.E., Suhr, J.A., McFarlane, R. (1990). Interpersonal Transactions

And the Psychological Sense of Support. Sage publications

Dalland, O. (1993). Metode og oppgaveskriving for studenter. Universitetsforlaget,

Oslo

Dunkel-Schetter, C., Bennett, T.L. (1990). Differentiating the Cognitive and

Behavioral Aspectsof Social Support. In Sarason, B.R., Sarason, I.G. & Pierce, G.R. Social Support: An International View. (pp. 267-296) University of California at Los Angeles

Etzion, D. (1984). Moderating Effect of Sosial Support on the Stress-Burnout

Relationship. Journal of Applied Psychology. 69(4), (pp. 615-622)

Goldsmith, D., Parks, M.R. (1990). Communicative Strategies for Managing

The Risks of Seeking Social Support.In Duck, S., Personal Relationships

and Social Support (pp. 104-121) Sage Publications

Greenberg, M. S. & Shapiro, S. P. (1971). Indebtedness: An adversive

aspect of asking for and receiving help. Sociometry, 34, (2) 290 – 301

Hellesøy, O.H. (1990). Lederstress, sosialt samspill og mestring. I Greve, D.,

Kaufmann, G. (1990). Ledelse, psykologiske og strategiske perspektiver.

Tano A.S.

House, J. (1981). Work Stress and Soscial Support. Addisom-Westley

publishing Company

Jørstad, J. (1990). Leder, person og familie. I Greve, D. Kaufmann, G. (1990).

Ledelse, psykologiske og strategiske perspektiver, Tano A.S.

Karasek, R. & Theorell, T. (1990). The Psychosocial Work Environment in

Healthy Work, stress, productivity and the reconstruction of working life.

New York, Basic Books. 2, (pp. 31-82)

Kile, S. & Schjander, N. (1987). Leder og Menneske. Hjemmets Bokforlag

Kile, S. (1990). Leiar og menneske. I Greve, D., Kaufmann, G. (1990). Ledelse,

Psykologiske og strategiske perspektiver, Tano A.S.

La Gaipa, J.J. (1990). The Negative Effects of Informal Support Systems.

In Duck, S., Personal Relationshipe and Social Support. (pp. 122-139)

Sage Pubications

Leatham, G., Duck, S. (1990). Coversations with Friends and the Dynamics of

Social support. In Duck, S. Personal Relationships and Social Support (pp. 1-29) Sage publications

Liebermann, M. A., (1982). The effects on social supports in response to

stress. In L. Goldberger & S. Breznitz (Eds.), Handbook in stress: Theoretical and clinical aspects (pp. 764 – 784).

Repstad, P. (1998). Mellom nærhet og distanse. Universitetsforlaget

Rook, K. (1984). Research on social support, loneliness and social isolation.

In Ph. Shaver (Ed). Review of Personality and Social Psychology. 234-264.

Sarason, B.R., Sarason, I.G., Pierce, G. (1990). Traditional views of Social

Support and their Impact on Assessment. In Sarason, B.R., Sarason I.G. & Pierce, G.R., Social Support; An International View (pp. 9-25) University of Washington

Sarason, B.R., Pierce, G., Sarason, I.G. (1990). Social Support: The Sense

of Acceptance and the Role of Relationship. In Sarason, B.R., Sarason,

I.G. & Pierce, G.R. Social Support; An International View (pp. 97-128)

University of Washington

Sarason, B.R., Shearing, E.N., Pierce, G. & Sarason, I,G. (1987). Interrelations

Among social support measures: theoretical and practical implications.

Journal of personality and social psychology , 52 (pp. 813 – 832)

Schein, E. (1987). Organisasjonskultur og ledelse. Er kulturendring mulig?

Mercuri Libro Forlag, Oslo.

Skogstad, A. Det psykososiale arbeidsmiljø: Modeller og teorier.

Forelesning 12.02.98. Universitetet i Bergen

Smith og Dyhr i Koch, L. og Vallgårda, S. (1996). Det kvalitative

Forskningsintervjuet, I Samfundsmedicinske Forskningsmetoder.

(pp. 19-38) Munksgaard. København

Thoits, P., (1995). Stress, Coping, and Social Support Process: Where Are

WE? What Next?. Journal of Health and Social Behavior (pp. 51-79)