Lær deg superledelse

Dette handler ikke om å bli et «supermenneske», men om å lære hvordan du først motiverer seg selv ved å sette mål og lage strategier for å nå målene. Det handler om lære å lede deg selv – slik at du deretter kan lære dine medarbeidere å lede seg selv.

###Dette handler ikke om å bli et «supermenneske», men om å lære hvordan du først motiverer seg selv ved å sette mål og lage strategier for å nå målene. Du lærer å lede deg selv -slik at du deretter kan lære dine medarbeidere å lede seg Kilde: Artikkel av CHARLES C. MANZ OG HENRY P. SIMS JR «Superleadership, Beyond the Myth of Heroic Leadership. ###

Superledelse:

Alle ledere og medarbeidere må utvikle sine egne kunnskaper og ferdigheter kontinuerlig for å henge med. De må tilrettelegge for tilsvarende utvikling hos medarbeiderne. Det snakkes om «livslang læring», og «lærende organisasjoner». Moralen er enkel: Vi må satse på utvikling av mennesker, og legge forholdene til rette for det. Superledelse er en metode som beskriver hvordan man kan lykkes bedre med å lede seg selv gjennom målsetning og egenmotivasjon – for deretter å lære medarbeiderne opp til det samme, og så tilrettelegge for vekst.

Hovedbudskapet er: Den best skikkede leder i dag er den som kan lede andre til å lede seg selv. Det tradisjonelle bildet av lederen som en slagkraftig ridder på en steilende hvit hest, og som roper “Følg meg!”, representerer et ufullstendig bilde av lederskap.

Denne nye, kraftfulle typen av ledelsesaspektet kalles for SuperLeadership. For mange av oss gir det nok litt feil assosiasjoner at denne nye ledertypen kalles en superleder, men i forfatternes begrepsinnhold ligger det en løsrivelse fra det dominerende og ufullstendige synet på ledelse. De mener at sant lederskap hovedsakelig kommer innenfra, ikke utenfra. Fokuset ligger i å utløse ”selvledelses-energien” i hvert enkelt menneske. Og utfordringen for organisasjoner blir derved å forstå hvordan de kan bringe fram det vellet av talent som hver medarbeider har inni seg.

Hvorfor er Superledelse et viktig perspektiv?

Det amerikanske næringslivet har i de siste årene blitt utsatt for stadig nye ledelsestrender, og dermed nye utfordringer:

1. Amerikanske organisasjoner blir truet av konkurranse fra hele verden, og de blir dermed nødt til å utnytte sine menneskelige ressurser på en helhetlig måte.

2. Arbeidsstyrken i seg selv har forandret seg mht. til sine holdninger og forventninger, og de uttrykker behov for en større mening med tilværelsen, også i arbeidslivet.

4 ledertyper:

Som en konsekvens av dette er det blitt eksperimentert med mange forskjellige og innovative former for organisasjons-”design” og ledelsesformer. Hva som har vært betegnet som suksessfullt lederskap har variert betydelig over tid. Ut fra historien hevder forfatterne at det er fire forskjellige ledertyper som utmerker seg: The Strong Man, The Transactor (forhandleren), The Visionary Hero, og The SuperLeader.

The Strong Man:

Dette synet er antakelig den tidligste dominerende formen i vår kultur. Det maskuline substantivet brukes her bevisst, mest fordi det på det tidspunkt dette synet var aktuelt, var ledelse en komplett mannsdominert prosess. Det eksisterer i enkelte organisasjoner enda i dag, og gir et bilde på netthinnen av en John Wayne-type som ikke er redd for å “knakke noen hoder sammen”. Denne lederen bruker sin posisjonsmakt, straffer, styrer med kommandostil, er den eneste kilden til kløkt, og styrer sterkt i den retningen han vil. Underordnede bare samtykker. Som eksempel på organisasjoner som også i dag ser ut til å ha ledere som dette, trekker forfatterne fram Kellogg Co. og Easterne Airlines (CEO Frank Lorenzo).

The Transactor:

Etter hvert som tiden gikk minsket det positivet synet noe på den sterke lederen. Kvinner begynte så smått å finne seg til rette i lederposisjoner. Dessuten utviklet det seg et positivt syn på belønningens makt ift. innflytelse. Trykket ble derfor lagt på belønning som et slags byttemiddel og insentiv for å nå oppsatte mål. Selv Taylors syn på vitenskapelig ledelse, la vekt på viktigheten av å sørge for insentiver for å få arbeiderne til å gjøre jobben sin. Men selv om forhandlingslederen setter mål og belønning i fokus, er det likevel lederen som setter målene. Dermed er det fortsatt lederen som er kilden til kløkt og retning. Eksempel på organisasjoner som har denne ledertypen er PEPSICO og Phillips-Van Heusen. De som er komfortable og effektive i en slik kultur tar i mot utbyttet. De som ikke føler seg komfortable, ser ut til å forlate bedriften tidlig i karrieren.

The Visionary Hero:

Dette er nok det mest populære synet på lederen i dag. Her er det om å gjøre at lederen skaper høyt motiverende og oppslukende visjoner. Han blir en heltetype som uttrykker store ideer om hvordan man skal fange det som er viktig i verden og hylle det inn i en slags hensiktsmessig visjon, slik at resten av arbeidsstyrken vil få det oppklarende lyset som vil vise veien til det forjettede land. Med den visjonære lederen er fokuset på lederens visjon, og lederens makt er basert på medarbeidernes ønske om å forholde seg til visjonen og lederen selv. Nok en gang representerer lederen kilden til kløkt og retning. Det forventes at medarbeiderne, i det minste i teorien, skal føle eierskap til visjonen og lederen.

Forestillingen om den visjonære lederen har fått stor oppmerksomhet de senere årene, men ideen har heller ikke blitt omtalt uten kritikk. Bl.a. har Peter Drucker uttrykt at karisma blir lederens ødeleggelse. Han tror at de blir ufleksible, overbevist om sin egen ufeilbarlighet, og lite forandringsdyktige. Istedet uttrykker Drucker at de mest effektive lederne er de som ikke er redde for å utvikle styrke hos sine kolleger og underordnede.

The SuperLeader:

Det siste ledersynet representert i figuren er Superlederen. Forfatterne presiserer her at de ikke bruker betegnelsen for å skape et bilde av en større-enn-livet-figur som har alle svar og er i stand til å bøye andres vilje til sin egen. Heller motsatt, med denne typen leder er fokuset mye mer over på medarbeiderne. Ledere blir “supre” – dvs. de kan inneha styrken og klokskapen til mange personer – ved å hjelpe medarbeiderne de har rundt seg (selvlederne) med å slippe løs de evnene de har. Fokuset er altså selvledelse hos medarbeiderne. Makten blir mer jevnt fordelt mellom leder og medarbeidere. Lederens oppgave blir for det meste å hjelpe medarbeiderne til å utvikle nødvendige egenskaper og evner for å gjøre jobben, spesielt selvledelse, for å bli i stand til å bidra mer helhetlig til organisasjonen. Slik vil både ledere og medarbeidere sammen representere kilden til kløkt og retning. Medarbeiderne vil til gjengjeld oppleve å føle tilknytning og eierskap til jobben sin.

Hva med deg selv? Kan du utvikle deg i retning av en superleder – ved hjelp av selvledelse og motivasjon? Her finner du en artikkel med oppskrift i 7 trinn på hvordan du skal gå frem.

Dette er teknikker som har hjulpet Johan Olav Koss, Lasse Kjus, og svært mange andre idrettsstjerner og ledere i næringslivet til å nå sine mål. Oppskriften viser til motivasjon, teambygging, målsetting, tilbakemelding, sosial støtte m.m. . Alt dette finner du nærmere beskrevet i egne artikler.