Omstilling som sorgprosess: Tenker vi på fortiden eller fremtiden? Skjematisk oversikt over vanlig atferd.

\r\n

Pilene i denne matrisen viser rekkefølgen på de ulike fasene mennesker gjennomlever i en sorgprosess. De to rutene på venstre side er faser der man er opptatt av fortiden – på høyre side er man orientert mot fremtiden. Dette er viktig i omstilling og teambygging fordi mennesker som er orientert mot fortiden ikke er moden for endring. De bruker sin energi på (i fasen fornektelse) enten å late som alt er som det alltid har vært, eller (i fasen motstand) å klage over at det ikke er slik det var, og motarbeide endringer. De ønsker seg tilbake til fortiden. Dersom du nå har lest sidene om motivasjon, vet du at dette handler om å fremskaffe energi.

\r\n

\r\n

\r\n

\r\n

Du kan laste ned disse bildene som en power point presentasjon ved å klikke her.

Slik hjelper vi mennesker gjennom de ulike sorg-fasene:

\r\n

Folk flest kommer seg gjennom de to første fasene over tid, og opplever å få tilbake energien og troen på fremtiden. Hvor fort man kommer gjennom fasene avhenger av årsaken til sorgen, personligheten, og hvilken støtte man opplever.

\r\n

\r\n

\r\n

\r\n

De fire fasene i personlig sorg.

\r\n

Fornektelse:

\r\n

La oss først ta et eksempel på hvordan en person kan gjennomleve de fire fasene i sorg. En mann mister sin kone. I den første fasen (fornektelse) opplever han det som uvirkelig. Det kan ikke være sant. Hun var her jo i går. Det må være feil. Det er nærmest en sjokktilstand, der man prøver å overbevise seg selv om at alt er som før.

\r\n

\r\n

De fire fasene for individer i omstilling.

\r\n

Fornektelse:

\r\n

La oss nå se på hvordan de samme fasene gjør seg gjeldene i omstillinger. Omstillinger kan starte med varsel om endringer, permitteringer, oppsigelser eller omstruktureringer. Vi skal fokusere på dem som blir igjen i organisasjonen, og tar utgangspunkt i en medarbeider. I den første fasen (fornektelse) opplever han det som uvirkelig. Det kan ikke være sant. Alt var jo bra i går. Dette må være feil. Det blir sikkert ingen endring egentlig. Og i alle fall ikke langvarig. Det er nærmest en sjokktilstand, der man prøver å overbevise seg selv om at alt er som før.

Motstand:

\r\n

I den neste fasen (motstand) går det for allvor opp for mannen at konen er borte. Nå kommer tårene, bitterheten og frustrasjonen. Hvorfor skulle dette hende meg? Det er vanlig å føle at dette er urettferdig og meningsløst. Han kan reagere med sinne eller ha depressive reaksjoner. Han kan ikke forsone seg med sin skjebne. Endringen var (selvsagt) uønsket, og han går ikke med på det. Han nekter å tilpasse seg den nye situasjonen. Han makter ikke å tenke fremover.

Motstand:

\r\n

I den neste fasen (motstand) går det for allvor opp for medarbeideren at det har skjedd en endring. Kollegaer er borte. Det er nye rutiner. Betaling og andre goder er kanskje dårligere enn før. Trygghet og trivselselementer er borte. Man mister illusjonen av kontroll over morgendagen. Nå kommer bitterheten og frustrasjonen. Er dette takken for min langvarige innsats? Hvorfor skulle dette hende meg? Hva slags firma er det jeg jobber for? Det er vanlig å føle at dette er urettferdig og meningsløst. Han kan reagere med sinne, og legger kanskje skylden på ledere. Han kan få depressive reaksjoner, som å miste arbeidslyst, appetitt, troen på seg selv. Han kan ikke forsone seg med sin skjebne. Endringen var uønsket, og han går ikke med på det. Han nekter å tilpasse seg den nye situasjonen. Han bruker mye tid på å gjøre motstand mot endringen, boikotter kanskje systemet, og tapper omgivelsene for energi. Han snakker mye om hvor bra alt var før, og i den grad han makter å tenke fremover er det negative tanker.

Utforsking:

\r\n

Denne mannen må gjøer en del praktiske endringer i sitt liv. Oppgaver som konen tidligere gjorde, må utføres av andre. Kjente og kjære rutiner som hun var en del av blir nå annerledes. Behovene i hans nærmeste omgivelser(barn, jobb, økonomi) kommer mer og mer i fokus. Han bruker stadig mindre energi på sin smerte. Han må være kreativ, og finne på nye løsninger. Hverdagen preges av utfordringer som krever hans oppmerksomhet og energi. Han står med en fot i fortiden og en i fremtiden, og opplever kanskje samtiden som kaotisk og uoversiktlig både praktisk og følelsesmess

\r\n

Utforsking:

\r\n

I overgangen til denne fasen begynner medarbeideren å venne seg til de nye forholdene. Hverdagen er preget av praktiske endringer. Oppgaver som han tidligere gjorde, utføres av andre. Kjente og kjære rutiner er borte. I en god omstillingsprosess får han rikelig med informasjon om årsaken til og målene for omstillingen. Kanskje er an også med i arbeidsgrupper som skal utforme nye prosedyrer, planer og metoder for å nå målene, slik at han opplever økende grad av kontroll og medbestemmelse. Han må være kreativ, og finne på nye løsninger. Hverdagen preges av utfordringer som krever hans oppmerksomhet og energi. Behovene i hans nærmeste omgivelser kommer mer og mer i fokus. Han bruker stadig mindre energi på sin bitterhet. Han står med en fot i fortiden og en i fremtiden, og opplever kanskje organisasjonen rundt seg som kaotisk og uoversiktlig.

\r\n

Engasjement:

\r\n

Etter en tid med blandede følelser og utstrakt eksperimentering finner mannen en form på livet sitt. Han fungerer i forhold til sine nære omgivelser. Han har forsonet seg med sin skjebne, og er opptatt av at livet må gå sin gang. Han kan støtte seg på grunnlegende antagelser som \»hun ville ønsket at jeg har det bra\». På sikt vil det sterke savnet blekne, og de gode minnene fra samlivet vil kunne fremtre som energigivende.

\r\n

\r\n

\r\n

Engasjement:

\r\n

Etter en tid med uro og omstilling finner medarbeideren seg til rette med endringene. Han fungerer i forhold til sine nære omgivelser. Han har akseptert endringen som en del av sin fremtid, og er opptatt av å takle samtidige og fremtidige utfordringer. Han kan støtte seg på grunnlegende antagelser som \»de mest tilpassingsdyktige er de som overlever\». Savnet blekner, og de gode minnene fra fortiden historie og kulturelle myter. Selv den smertefulle omstillingen blir en suksesshistorie som gir stolthet og energi: \»Det var tøft – men vi klarte det\».

\r\n

De fire fasene i en organisasjon, team eller gruppe i omstilling

\r\n

Fornektelse:

\r\n

Når vi nå skal se på hvordan en organisasjon, en gruppe eller et team kan gjennomleve de fire fasene, er det viktig å huske på at det sjelden er slik at alle individene er i samme fase. Det må i så fall være med det samme en får nyheten om f.eks. omstilling og nedbemanning. Når vi vurderer hvilken fase gruppen er i, anslår vi først hvor flertallet av individene er (som forklart over), samtidig som vi ser på den totale atferden i teamet. Det er denne atferden vi beskriver her:

\r\n

Folk er tilbaketrukket. Man later som alt er som før. Fokuset er på fortiden. Det er aktivitet, men ikke mye oppnås.

\r\n

\r\n

Strategier for å hjelpe individer og team gjennom de fire fasene (se power point bilde på bunnen)

\r\n

Fornektelse:

\r\n

Vis skal nå se på noen enkle og generelle råd på hvordan det går an å påskynde den individuelle sorgprosessen. Fortsatt må vi ha respekt for at folk trenger ulik tid i de forskjellige fasene, og være oppmerksom på at det kan kan gå litt frem og tilbake mellom fasene.

\r\n

Det første rådet er å GI DEM TID til å komme gjennom fasene. Ikke prøv “Tarzan slengen” – som er å tro at folk kan gå fra fornektelse direkte til engasjement. De fleste som mislykkes med omstillinger gjør den feilen at de undervurderer tidsaspektet.

\r\n

Folk må ha mye, og gjentatt informasjon om det som har skjedd og skal skje. De må konfronteres med den nye virkeligheten, slik at de blir oppmerksom og bevisst på fornektelsen. Samtidig er det viktig å være lyttende til deres reaksjoner. Finne ut om de fornekter, eller om de begynner å vise følelser (komme over i neste fase). Det er nyttig å stilel spørsmål om hvordan de opplever situasjonen. Det er sort behov for sosial støtte. Tving ikke dem ikke videre, men arbeid for at alle ska oppfatte situasjonen.

Motstand:

\r\n

I den neste fasen ser vi bitterheten og frustrasjonen komme til syne. Det er vanlig å føle at dette er urettferdig og meningsløst. Folk er sint. Man er skuffet over ledelsen og angrer på all ekstra innsats man har lagt ned for fellesskapet. Det er klare opplevelser av konflikter internt i gruppen, mellom ulike grupper, og gruppen og organisasjonen. Gruppen er vanskelig å motivere. Energien er blokkert. Man kan oppleve sabotasje. Fokuset er på fortiden. Man vil tilbake til det som var.

Motstand:

\r\n

Nå går det for allvor opp for medarbeideren at det har skjedd en endring. Få folk sammen til å snakke ut. Samle dem gjerne i et rom. Bruk gjerne den prosessen som du finner på sidene om målstyring. Gi emosjonell støtte, og respekter deres følelser. Du bør være lyttende og forståelsesfull. Målet er ikke å ”snakke dem ut” av det (overtale). Målet er at de skal få bearbeidet frustrasjonen, og få grep om den nye tilværelsen. Ønsket er at de fokuser på fremtiden. Som leder kan du spørre om råd og hjelp fra dem. Du må også tilby hjelp. Jobb hardt for å beholde tillit og god kommunikasjon.

Utforsking:

\r\n

I denne fasen er hverdagen er preget av til dels kaotiske tilstander. Den nye organisasjonen er i støpeskjeen. Det gjøres diverse eksperimenter. En kan se team som har overlappende oppgaver, mangel på synkronisering i salgs og produksjonsprosesser, og at ansvar ikke er avklart. Det oppstår en del forvirring. Likevel er energien rettet mot fremtiden, viljen til å kjempe for å overleve er sterk. Det legges mye energi inn i prosessene. En kan se overforberedelse, og sterkt engasjement. Det brukes mye energi, og kommer frem mange gode ideer. Det er samtidig mangel på koordinering og samsvar.

Utforsking:

\r\n

Nå gjelder det om å få fokuset rettet fremover, og la medlemmene i gruppen få kontroll og medbestemmelse over mest mulig av sin hverdag. Målkalibrering og arbeid med målsetting er av største viktighet. Vær konsentrert om de viktigste mål. Vær konkret, arbeid med mest mulig praktiske målsetninger. Vær kortsiktig (mål), arbeid me mål som er lette å nå på kort sikt. Støtt dem på alle måter i dette. Tilrettelegg aktiviteter som dere planlegger sammen, og vær nøye med å feire alle milepæler.

\r\n

Engasjement:

\r\n

Etter en tid med blandede følelser og utstrakt eksperimentering jobber folk sammen igjen. Man er problem og løsnings orientert. De mest engasjerte søker nye utfordringer. Du ser bedre koordinering og samspill.

\r\n

\r\n

Engasjement:

\r\n

Ettersom fokuset nå er rettet mot fremtiden, er gruppen moden for å fokuser på langsiktige mål. De viktigste lederoppgavene er å oppretthold motivasjon. Legg vekt på teambygging. Bruk belønninger.

\r\n