Mestring av stress i arbeidslivet
Jorid Kvalsnes skriver om mestring av stress i arbeidslivet. Fenomenet stress og utbrenthet er i fokus. Hva kjennetegner stress mestring? Ledere er en gruppe som er utsatt for mye press, og det foreligger en del forskning på ledere og stress.
Gjelder dette også ledere innenfor en ideell organisasjon?
Les denne faglig velbegrunnete artikkelen og lær mer om stress!
|
|
Temaet for hovedoppgaven min er mestring av stress i arbeidslivet. Ideen til å velge stress kom nærmest som en reaksjon på all mediafokuseringen som har vært på fenomenet stress og utbrenthet. Står det virkelig så dårlig til med arbeidstakere i dag?
Stressmestring i arbeidslivet
En kvalitativ studie av en gruppe ledere i en kristen organisasjon
Du kan laste dokumentet ned i word format. Rull helt nederst i oppgaven til siste linje.
Stressmestring i arbeidslivet…. 1
0.3. Avgrensing og forforståelse. 6
1.2.2. Lazarus og Folkmans stressbegrep. 11
1.2.3. Antonovskys stressbegrep. 12
1.2.4. Drøfting mellom Lazarus & Folkman og Antonovskys stressbegrep. 12
1.3.1. Lazarus & Folkmans mestringsbegrep. 13
1.3.2. Antonovskys mestringsbegrep. 14
1.4. Oppsummering og konklusjon. 16
2. Generell teori om mestring…. 18
2.1. Lazarus & Folkmans mestringsteori. 18
2.1.1. Presentasjon av Lazarus & Folkmans mestringsmodell. 20
2.1.2.2. Sekundærvurdering. 21
2.1.2.4. Kritikk av kognitiv vurdering. 22
2.1.3.1. Emosjonsfokusert mestring. 24
2.1.3.2. Problemfokusert mestring. 24
2.1.3.3. Drøfting av mestringsforsøk. 25
2.1.4. Drøfting av Lazarus & Folkmans teori om mestring. 26
2.1.5. Oppsummering og konklusjon. 26
2.2. Antonovskys mestringsteori. 27
2.2.1. Saluttogenese og patologi 27
2.2.2. Generelle motstandsressurser. 28
2.2.2.1. De generelle motstandsressursenes ulike nivå. 29
2.2.3. Opplevelse av sammenheng. 31
2.2.4. Drøfting av Antonovskys teori 34
2.2.5. Oppsummering og konklusjon. 36
2.3. Drøfting av Lazarus & Folkmans teori mot Antonovskys teori 37
3. Mestring i arbeidslivet…. 40
3.1.1. Ideelle organisasjoner. 41
3.1.2. Kristne organisasjoner. 42
3.2. Stressmestring i organisasjoner. 42
3.2.1. Stressmestring i en ideell organisasjon. 43
Oppsummering og konklusjon. 45
3.3.1. Ledelse i en ideell organisasjon og en kristen organisasjon. 46
3.4. Stressmestring og ledelse. 47
3.4.1. Stressmestring og ledelse: Ideelle og kristne organisasjoner. 49
3.5. Oppsummering og konklusjon. 50
4. Motivasjon i arbeidslivet…. 51
4.1. Målorientering i arbeidslivet. 51
4.1.1.Hva kjennetegner en sterk målorientering?. 52
4.1.2. Målorienterte handlinger. 53
4.2. Verdier i arbeidslivet. 53
4.2.1. Individuelle og organisasjonsmessige verdier. 54
4.2.2. Internalisering av verdier: Deci & Ryans selvbestemmelsesteori 55
4.2.3. Verdier og målorientering. 55
4.3.1. Religion som verdi?. 56
4.3.2. Religion og mestring. 57
4.4. Oppsummering og konklusjon. 58
4.5. Avsluttende kommentar til kapittel 2, 3 og 4. 59
5. Metodiske overveielser…. 61
5.1. Empirisk problemstilling. 61
5.2.2 Det kvalitative forskningsintervju. 62
5.3. Forberedelser til intervju. 62
5.3.1. Utforming av intervjuguide. 62
5.4.1. Generelt om organisasjonen. 64
5.4.3. Hvordan få tilgang på feltet?. 66
5.4.4. Intervjusituasjonen. 66
5.5.2. Analyse og tolkning. 69
6.1.1. Organisasjonens formål 73
6.1.2. Ledelse i organisasjonen N.. 73
6.3.2. Opplevelse av stress i arbeidet 77
6.3.3 Stressfaktorer: Mangel på kompetanse og mye arbeid. 77
6.4.2. Mestringsstrategier: Avkobling og sosial støtte. 84
6.5.1. Ledernes og organisasjonens verdifellesskap. 90
6.5.2. Ledernes og organisasjonens målfellesskap. 90
6.5.4. ”Kallets” betydning for mål 92
6.5.5. Kristen tro mer enn motivasjon?. 94
6.6. Oppsummering og konklusjon. 96
7.1.1. Ledernes forståelse av begrepet stress. 97
7.1.3. Oppsummering og konklusjon. 100
7.2.2. Ledernes mestringsstrategier i arbeidssituasjonen: Sosial støtte og avkobling 102
7.2.3. Oppsummering og konklusjon. 108
7.3.1. Ledernes betingelser for motivasjon: Selvbestemmelse. 108
7.3.2. Det kristne verdigrunnlaget 110
7.3.3. ”Kall” som målorientering. 111
7.3.4. Motivasjon og mestring: Det kristne verdigrunnlagets betydning for mestring 113
7.3.5. Oppsummering og konklusjon. 115
7.4. Samlet oppsummering og konklusjon. 116
7.5. Avsluttende kommentar.. 119
Liste over figurer og tabeller.. 128
###
0. Innledning
0.1. Tema
Imidlertid ser noen ut til å takle problemer og motgang i dagens stressende arbeidsliv. Min interesse er rettet mot dem som faktisk greier seg, og prosjektets mål er å forstå bedre hva som kjennetegner disse personenes måte å mestre stress. Ledere er en gruppe som er utsatt for mye press, og det er grunn til å tro at de erfaringene disse personene har gjort er verdifulle. Mitt ønske er at økt kunnskap om mestring av stress og hensiktsmessige strategier, gjør det mulig på en positiv måte å forstå noe av hva som bidrar til gode forhold i arbeidslivet i dag. Samtidig håper jeg at kunnskap om ledere kan være til nytte for ulike ledere, så vel som arbeidstakere i ulike sammenhenger.
Min undersøkelse omfatter en analyse av lederes opplevelse av stressmestring på individnivå. Nærmere bestemt er forskningsprosjektet rettet mot kristne ledere innenfor en kristen organisasjon. Verdigrunnlaget preger organisasjonens formål og virksomhet, og dette preger også lederne i organisasjonen. I organisasjonen er det vanlig at styret legger sterke føringer på plasseringen av de ansatte. Det vil si at styret i stor grad har anledning til å bestemme hvor de ansatte skal jobbe i organisasjonen. Et annet trekk ved disse lederne er at de har relativt lav lønn. En nærmere forståelse av motivasjonen til lederne, er i så måte sentralt. Jeg ønsker imidlertid å starte med å se på stress og mestring av stress mer generelt, samt motivasjonelle forhold som er av betydning. Da det er relativt lite forskning på kristne ledere, er en mer allmenn orientering i litteraturen nødvendig.
0.2. Problemstilling
På denne bakgrunn har jeg reist følgende problemstillinger:
1. Hva karakteriserer hensiktsmessige strategier for mestring av stress?
2. Hva karakteriserer hensiktsmessige strategier for mestring av stress hos ledere i arbeidslivet?
3. Hva karakteriserer stressmestringen hos en gruppe ledere i en kristen organisasjon?
4. På hvilken måte ser det kristne verdigrunnlaget, både i organisasjonen og for den enkelte, ut til å ha betydning for motivasjon i jobben?
0.3. Avgrensing og forforståelse
I dag er stress og mestring av stress et svært populært forskningsområde. Det eksisterer mange samfunnsfaglige retninger og teorier på området. Eksempler på slike tilnærminger kan være å se på stress på ulike nivå, som individnivå og organisasjonsnivå. En kan også studere mestring av stress ut fra ulike fagtradisjoner som psykologi, sosiologi og biologi (Quick, Nelson & Quick, 1990; Amble, 1998).
Jeg velger å undersøke stressmestring ut fra en pedagogisk – psykologisk tradisjon på individnivå. Individnivå innebærer at jeg er hovedsakelig ute etter personens opplevelse av seg selv i interaksjon med et miljø. Faktorer i miljøet vil bli ansett som sekundære variabler, og trekkes inn i den grad personen anser disse som betydningsfulle. Et visst blikk på konteksten, det vil si organisasjonen, er imidlertid nødvendig da individet alltid er i en kontekst, og en forståelse av denne er nødvendig for å forstå individet. Dette kan for eksempel være organisasjonens egenartede kultur. Stress kan også studeres ut fra ulike fagtradisjoner innen psykologi. En retning er opptatt av forholdet mellom stimuli og respons (Hobfall, 1998). En annen gruppe er opptatt av vurderingens betydning, mens en tredje gruppe har sett på ressurser i form av kjerneressurser, eller ressurser som er mer spesielle eller utvalgte.
Jeg har valgt å begrense mitt teoretiske perspektiv til to teorier angående stress og stressmestring. Dette omfatter Richard Lazarus & Susan Folkmans (1984) teori, samt arbeidet til Aron Antonovsky (1981;2000). De kan betraktes som pionerer for hver sin retning (Hobfoll, 1998). Lazarus & Folkman (1984) tilhører et område innenfor stressteori som fokuserer spesielt på individets kognitive vurdering. Individuell vurdering av stress er en betingelse før en person setter inn mestringstiltak. Antonovsky (1981;2000) er spesielt opptatt av ressurser, både kjerneressurser og multiple ressurser. Ressurser omfatter kort sagt alle underliggende faktorer som kan bidra positivt til individets velbehag. Når en ser på kjerneressurser ser en på de viktigste ressursene, mens når en ser på multiple ressurser ser en på alle mulige ressurser som inngår alene eller i kombinasjon med hverandre. I følge Antonovsky henter individet ressurser både fra seg selv og miljøet i rundt seg. Både ledere og organisasjoner har et særpreget verdigrunnlag, og det kan tenkes at dette innebærer ressurser. Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981;2000) representerer en generell forståelse av mestring. De er ment å omfatte ulike livsområder, og dette innebærer at de kan i begrenset grad gi adekvat kunnskap om mestring i arbeidslivet.
Individet er farget av sine omgivelser, og dette har betydning for mestring. Studier gjort på stressforskning i arbeidslivet, og særlig studier på ledere vil bli presentert som et supplement til disse generelle teoretiske perspektivene. Motivasjon ser ut til å ha betydning for mestring både i arbeidslivet og ellers. Her vil jeg trekke fram Deci & Ryans (1985) selvbestemmelsesteori, og se den i forhold til arbeidslivet, samt Lockes teori om ”Motivation to work” (1997).
0.4. Oppgavens oppbygging
Oppgaven er delt inn i 7 kapitler. I tillegg er kapittel 0 en innledning der jeg introduserer temaet og problemstillingen. I tillegg omfatter dette en orientering i feltet om stressforskning med en tilhørende avgrensning, samt presentasjon av oppgavens oppbygging.
Kapittel 1 er en drøfting av de sentrale begrepene; stress og stressmestring. Jeg vil vektlegge definisjonene til teoretikerne, Lazarus & Folkman (1984), samt Antonovsky (1981;2000). En presentasjon av hver av dem danner utgangspunktet til en drøfting. Formålet med drøftingen er å bidra til å se likheter og forskjeller mellom dem.
I kapittel 2 følger en mer inngående beskrivelse av teoriene til Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981;2000). En allmenn teoretisk orientering er bakgrunnen for å forstå hvordan individet mestrer. En drøfting av teoriene vil finne sted underveis, og til slutt følger en samlet diskusjon av likheter og forskjeller mellom de to bidragene. Målet med dette kapittelet er å få en forståelse av hva som karakteriserer gode og generelle strategier for mestring av stress.
I kapittel 3 om mestring i arbeidslivet, er teoriutvalget eklektisk. Kapittelet har to innfallsvinkler; et organisasjonsperspektiv og et ledelsesperspektiv. Jeg starter med å orientere generelt om organisasjoner og stressmestring i organisasjoner, før jeg går mer spesielt inn på ideelle og kristne organisasjoner. Ledelse og stressmestring vil først bli presentert generelt, og deretter mer spesielt, det vil si i ideelle og kristne organisasjoner. Dette kapittelet er ment som en videreføring av kapittel 2 om generell mestring, og her er fokuset mer konkret rettet mot arbeidslivet.
Kapittel 4 om motivasjon i arbeidslivet, omfatter hovedsakelig Lockes (1997) teori om målorientering, samt Deci og Ryans (1985) teori om selvbestemmelse. Her vil jeg spesielt se på hvilken betydning verdigrunnlaget har for målorientering i arbeidslivet. Det kristne verdigrunnlaget har også betydning for individets handlinger, og derfor er det sentralt å se på religionens betydning for mestring av stress.
Til slutt i kapittel 4 finner jeg det tjenlig med en samlet kommentar av min totale teoretiske forståelse basert på kapittel 2, 3 og 4. Her vil jeg ta stilling til hvilke delproblemstillinger som kan besvares ut fra teori.
Kapittel 5 er en presentasjon av mine metodiske overveielser. Den empiriske undersøkelsen er gjennomført som et kvalitativt forskningsintervju. Hele forskningsprosessen blir skissert opp for å vise hvordan jeg har sikret høyest mulig validitet og reliabilitet. Svarene fra fem ledere utgjør dataene som er analysert og bearbeidet. Til slutt finner jeg det tjenlig med en samlet drøfting av validitet, generaliserbarhet og reliabilitet.
I kapittel 6 presenterer jeg funn fra intervjuene med de fem lederne i utvalget, samt en analyse av organisasjonens idé om ledelse. Resultatene er delt inn i tre hoveddeler; Stress, mestring og motivasjon. Stress omfatter ledernes begrepsforståelse og opplevelse av stress i sin arbeidssituasjon, og her blir de miljømessige stressfaktorene sentrale. Mestring omfatter en begrepsforståelse, opplevelse av mestring i sin arbeidssituasjon, samt ledernes mestringsstrategier. Motivasjon tar utgangspunkt i ledernes kristne verdigrunnlag, og hvilke konsekvenser dette har for ledernes målorientering og mestringsstrategier.
I kapittel 7 vil jeg drøfte mine empiriske funn i lys av teori. I likhet med kapittel 6, har også dette kapittelet hoveddelene; stress, mestring og motivasjon. Her tar jeg utgangspunkt i konklusjonene fra resultatpresentasjonen og drøfter dem i forhold til teorien som jeg presenterte i de fire første kapitlene. Kapittel 7 har endelig en avsluttende kommentar som innebærer å stille spørsmål på bakgrunn av informantenes opplysninger, samt tanker om videre forskning om mestring av stress.
Det finnes flere måter å disponere denne oppgaven på, og mange teorier som drøfter temaet. Valg av teori er gjort med utgangspunkt i den ovennevnte problemstillingen. Da det ser ut til å eksistere lite forskning om stressmestring i kristne organisasjoner, har jeg valgt å ta utgangspunkt i mer allmenn teori, og supplere med forskning på ideelle og kristne organisasjoner.
1. Begrepsdrøfting
Jeg har valgt å ta for meg stress og stressmestring i begrepsavklaringen. Hovedvekten er lagt på Lazarus & Folkman (1984) og Antonovskys (1981;2000) forståelse av begrepene, men jeg benytter meg også av andre teoretikere for å supplere og drøfte kritisk. Jeg vil først redegjøre for begrepene stress og mestring, og samtidig forsøke å plassere Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981;2000) i en stressforskningstradisjon. Jeg betrakter de to tilnærmingene som komplementære og like viktig for den påfølgende teoridelen og empiridelen, og derfor vil jeg drøfte likheter og forskjeller mellom dem.
Teoretikerne jeg har valgt er engelskspråklige og bruker betegnelsen ”coping”. Direkte oversatt til norsk betyr ”coping” klare, greie, takle, men vi mangler et dekkende begrep på norsk (Engelsk-Norsk Ordbok, 1996). Betegnelsen stressmestring er en vanlig norsk betegnelse og et mer positivt ladet begrep enn ”coping”. ”Coping” sier ingen ting om handlingen er vellykket eller ikke. I praksis er det imidlertid ikke så stor forskjell mellom begrepene, for eksempel kan vi si på norsk, » jeg mestret ikke dette så bra.» Dette utsagnet betegner noe som ikke er vellykket, men likevel benyttes mestring til å beskrive det. Jeg velger å bruke betegnelsen stressmestring for ”coping”. Andre norske forfattere som for eksempel, Larsen (1997), Amble (1998), og Sommerschild (1998), bruker også denne betegnelsen.
1.2. Stress
1.2.1. Stress generelt
Innenfor området stressforskning finnes det mange definisjoner og perspektiver på stress, og det hersker uenighet og forvirring om begrepet (Auerbach & Gramling, 1998). Innenfor samfunnsvitenskapen mener noen at en kan relatere stress til stimuli i miljøet, og dette kalles stressorer. Andre mener at det kan relateres til psykologiske og fysiologiske responser (stress) i individets atferd. Seyle (1991) blir regnet som den første forskeren som satte stress inn i en psykologisk ramme, men hans fokus var kun på stabile medfødte egenskaper. Han ble senere kritisert for å være for generell og uklar (Amble, 1998). På slutten av 1970-tallet og utover på 1980-tallet ble miljøfaktorene satt i høysetet, og på 1990-tallet har pendelen nok en gang tatt en vending tilbake til indre disposisjoner. Både miljøfaktorene og individfaktorene kan deles inn i ulike nivå. Når det gjelder miljøfaktorer snakker en ofte om mikro og makronivå, og her kan en undersøke for eksempel organisasjonsmessige konsekvenser som tap av arbeidskraft. Det er først i de senere tiår at mer individuelle teorier om stress har blitt aktuelle. På individnivå er en opptatt av individets personlige opplevelse, og det omfatter særlig prosesser der man tolker og bearbeider en stressituasjon (Lazarus & Folkman, 1991a; 1991b; Frydenberg, 1997).
1.2.2. Lazarus og Folkmans stressbegrep
Arbeidene til Lazarus & Folkman (1984) er sentrale innenfor stressforskning. Lazarus & Folkman forente psykodynamisk teori og kognitiv teori ved å ta avstand fra statiske og ensidige mestringsmodeller (for eksempel French & Caplan, 1972). Lazarus & Folkman (1984) mente det var for enkelt å forklare stress ut fra en faktor. Til det er individet for sammensatt og lite stabilt, ble det hevdet. Lazarus & Folkmans individperspektiv på stress mener at mennesker reagerer individuelt på omgivelsene. Dette innebærer et prosessorientert syn, der individet er i kontinuerlig bevegelse og utvikling. Siden både individet og omgivelsene er i kontinuerlig forandring, må en ta utgangspunkt i situasjon for situasjon. Dette fører til et sammensatt stressbegrep som er vanskelig å definere entydig. Lazarus & Folkman forsøker å forklare stress på følgende måte:
“…An external or internal demand, that are appraised as taxing or exeeding the resources of the person” (Folkman & Lazarus, 1991a: 3).
Personens vurdering er avgjørende for stressopplevelsen. Først når personen selv opplever en situasjon som ressursoverskridende oppstår stress. Lazarus & Folkman utvidet forståelsen av stresstilblivelsen ved å fokusere på både individets medfødte egenskaper og miljømessige stimuli som betydning for individets respons. De mener at både indre og ytre faktorer har like stor påvirkningskraft.
1.2.3. Antonovskys stressbegrep
Antonovskys (1981;2000) stressbegrep er knyttet til stressfaktorer, og han definerer dem på følgende måte:
“A stressor, however, can be defined as a demand made by the internal or external environment of an organism that upset its homeostasis, restoration of which depends on a nonautomatic and not readily available energyexpending action” (Antonovsky, 1981:72).
Antonovskys stressbegrep om stressfaktorer dreier seg om potensielt stress. Stressorer er de kravene som er skapt av enten individet eller omgivelsene og som mangler umiddelbare eller tilgjengelige ressurser. Han kaller denne belastningen for spenning, som er en mildere grad av stress. Spenningen blir først omgjort til stress når den blir for stor til at individet umiddelbart klarer å takle den. Det er tre kvalitativt ulike typer av stressorer: De kroniske og vedvarende, de store livs hendelser og akutte daglige stressorer.
1.2.4. Drøfting mellom Lazarus & Folkman og Antonovskys stressbegrep
Både Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981;2000) utvider forståelsen av stress, og representerer en reaksjon på den ensidige forståelsen av stressbegrepet som har vært rådende ( se punkt 1.2.1.). De har flere likhetstrekk i definisjonen av stress. Begge tar et individperspektiv, og i tillegg ser de på stress som en overskridelse av personens ressurser. Den største forskjellen finner jeg i den vekt de legger på personens vurdering av stress. Lazarus & Folkman (1984) er opptatt av den vurderte stressopplevelsen, men Antonovsky (1981;2000) er opptatt av potensielt stress. Potensielt stress er ikke internalisert av personen ennå, men befinner seg utenfor individet. Dette tyder på at Antonovsky vektlegger mer individets ytre og miljømessige betingelser i sitt stressbegrep. Videre skiller han kvalitativt mellom ulike stressorer, noe som Lazarus & Folkman (1984) ikke gjør. Det synes å være en svakhet å ikke klare å fastsette noen situasjoner som er mindre viktig enn andre, og noen mer gjennomgripende enn andre. Lazarus & Folkman (1984) knytter stress til individets opplevelse alene. En annen viktig forskjell er at Lazarus & Folkman (1984) ser på stress som noe negativt, og noe som personen prøver å unngå, mens Antonovsky (1981;2000) mener at livet generelt er stressende, og det blir meningsløst å prøve å unngå det. Antonovsky perspektiv bidrar til et mer positivt syn på stress.
1.3. Stressmestring
En overgang fra begrepet stress til stressmestring, indikerer en dreining fra hvordan stress oppstår og personens opplevelse, til bearbeiding av stress. Kort sagt handler stress om hvordan vi har det, mens stressmestring handler om hvordan vi tar det. Dersom en situasjon oppleves som stressende, setter ofte individet inn forsøk på å endre situasjonen. Forsøk kan være alt fra tanker, følelser, handlinger, og dette er strategier man anvender for å mestre i ulike situasjoner (Frydenberg, 1997).
1.3.1. Lazarus & Folkmans mestringsbegrep
Lazarus & Folkman definerer mestring på følgende måte:
“Coping refers to an individual’s efforts to master demands (conditions of harm, threat, or challenge) that are appraised (or perceived) as exceeding or taxing his or her resources” (Lazarus & Folkman, 1991a: 5).
Det er tre aspekter i denne definisjonen. Mestring er for det første en respons på et spesielt krav som oppstår i interaksjon mellom en person og et miljø. For at individet skal sette inn mestringsforsøk, må situasjonen være vurdert som belastende eller overskridende i forhold til personens ressurser. Det andre er at mestringsstrategier er definert av innsats. Innsats er omtrent alt hensiktsmessig et individ gjør. Definisjonen inkluderer både den kognitive og atferdsmessige innsats av mestring. Det viser at mestring ikke trenger å være en vellykket handling, men en måte å takle et problem på. Fokuset er på forsøket mer enn på effekten av utfallet. Likevel er målet å oppnå et vellykket resultat. Lazarus & Folkman skiller begrepet mestring fra tilpasning. Mestringsaktiviteter håndteres ikke rutinemessig og innebærer alltid en eller annen form for anstrengelse. Mestring er dermed et snevrere og mer aktivt begrep enn tilpasning.
I følge Lazarus & Folkman er mestring en prosess, der individet er i kontinuerlig endring og utvikling. Mestringsprosessen er omfattende og inneholder flere underliggende prosesser. De kognitive prosessene er både en primær og en sekundær vurdering, hvor den første er en vurdering av om situasjonen er stressende eller ikke. Den andre er en vurdering av hvilke ressurser en skal sette i verk i forsøket på å mestre stress. Lazarus & Folkman skiller også mellom problemfokusert mestring og emosjonsfokusert mestring. Problemfokusert mestring er kort sagt den innsatsen en gjør for å forbedre forholdet mellom personen og miljøet. Denne prosessen kan sammenlignes med problemløsning. I emosjonsorientert mestring forandrer en ikke de truende eller skadelige betingelsene, men en endrer selve stressopplevelsen. Utfallet av prosessen er endret mestring i begge tilfellene, men på hver sin måte. Dette blir behandlet nærmere i punkt 2.1.3. (Lazarus & Folkman, 1984).
1.3.2. Antonovskys mestringsbegrep
Antonovsky (1981;2000) har en dyp og helhetlig begrepsforståelse av mestring. Hans fokusering på underliggende ressurser viser dette. Det mest radikale med hans teori, er kanskje hans såkalte ”saluttgenetiske” syn på forholdet mellom syk og frisk. ”Saluttogenese” innebærer å søke det som er helsebringende for personen. Begrepet ”saluttogenese” er hentet fra latin og sammensatt av ordene, salus og genese. Salus betyr helse og sunnhet, og genesis; opprinnelse og tilblivelse. Den naturlige konsekvensen av ”saluttogenese” er å finne de underliggende positive ressurser som kan utvikle og forbedre organismens mestring. Antonovskys mestringsbegrep blir et svar på den ”saluttgenetiske” tenkning. ”Opplevelse av sammenheng” er et strukturert begrep om mestring, og det er definert på følgende måte:
“A global orientation that express the extent to which one has a pervasive, enduring though dynamic feeling and confidence that one’s internal and external environments are predictable and that there is high probability that things will work out as well as can reasonably be expected.” (Antonovsky, 2000:37).
Mestringsbegrepet til Antonovsky uttrykker en universell og helhetlig opplevelse av tilfredshet. Det gjelder uavhengig av kjønn, sosial klasse, religion og kultur.
De underliggende positive ressursene blir kalt generelle motstandsressurser. Deres viktigste funksjon er at de styrker utviklingen av mestring; ”opplevelse av sammenheng” (Antonovsky, 1981;2000). Motstandsressursene kan være mangfoldige og en må studere alle livsområder til individet for å forstå dem. I så måte kan det være vanskelig å få tak i hva disse ressursene er, men Antonovsky stiller tre krav til motstandsressursenes struktur. Kravene er forståelse, overkommelighet og mening. Den første komponenten er forståelighet som bedømmer hvorvidt en oppfatter et stimuli som kognitivt strukturert. Den andre komponenten, overkommelighet, omfatter individets ressurser. Det er viktig å se om individet har tilstrekkelig med ressurser slik at en kan overvinne stressorene. Den tredje og siste komponenten er mening. Hvis opplevelsen av mening skal være tilstede må livet eller deler av livet være verdt å engasjere seg i. Denne komponenten representerer det motivasjonelle elementet som gjør det mulig å se på stressorene mer som utfordringer enn som belastninger. Mening er det mest sentrale, men alle tre er nødvendig for å oppnå en overordnet følelse av koherens eller sammenheng, og de står i et gjensidig påvirkningsforhold til hverandre.
1.3.3. Drøfting
Mestringsbegrepene er på flere punkter like, særlig når det gjelder beskriving av mestring som en prosess. Når det gjelder forskjeller er Lazarus & Folkman (1984) mest opptatt av å bearbeide en stressopplevelse, mens Antonovskys (1981;2000) fokusering på det helhetlige indikerer et mestringsbegrep som går utover en stressopplevelse. Begrepet til Antonovsky omfatter derfor i større grad forebygging av stress. Dette fører til en forskjell i omfang. Antonovsky har et dypere og mer gjennomgripende innhold i begrepet enn Lazarus & Folkman (1984). En annen vesentlig forskjell er at Lazarus & Folkman vektlegger kognitiv vurdering i mestringsprosessen. Ved å betone den kognitive vurderingen i så stor grad, gjør de et valg. De utelukker de mer ubevisste handlingene en person gjør i interaksjon med et miljø. Lazarus og Folkman skiller mestring fra tilpasning og hevder mestring er en aktiv og bevisst prosess. Antonovsky (1981;2000) på sin side legger mer vekt på den sosiale rammen individet opererer innenfor. Dette innebærer at mestring også kan omfatte tilpasning til sosiale omgivelser. Frydenberg (1997) bygger videre på Lazarus & Folkmans (1984) begrepsdefinisjon. Hun understreker betydningen av tilpasning tydeligere når hun innbefatter de mindre bevisste prosessene hos individer for å oppnå velbehag i sin definisjon. Dette kan være strategier som ikke er overveid og som individet gjør av gammel vane eller for å tilpasse seg en sosial gruppe eller miljø (Frydenberg, 1997). Ut fra hennes ståsted har altså Lazarus & Folkman (1984) et for snevert mestringsbegrep, og det kan resultere i at en utelater variabler som har betydning for mestring. I arbeidslivet vil jeg anta at organisasjonens rammer setter begrensninger for individets handlinger. Dette fører til at skillet mellom mestring og tilpasning blir visket ut, og tilpasning til det sosiale miljø blir en del av individets mestring.
Det kan synes å være en motsetning mellom mestring og negativt utfall. Mestring er som nevnt en oversettelse av begrepet ”coping” som har en mer nøytral betydning enn mestring. ”Coping” innebærer å få kontroll på situasjonen. Lazarus & Folkman (1991:191) understreker imidlertid at ”coping” har ikke sammenheng med ubalanse og ikke-kontroll, dermed stiller de visse krav til begrepet. Men deres definisjon ser på mestring som å overvinne et problem, altså knyttet til noe negativt og er samlet sett mer nøktern med hensyn på positive ressurser. Antonovsky (1981;2000) på sin side omfatter et mer optimistisk begrep. En fokusering på ressurser fører i så måte til et mer positivt mestringsbegrep. Stressorene er alle steder og det er lite hensiktsmessig å fokusere på dem. Med blikket festet på ressurser blir ikke mestring mislykket, bare grader av vellykket mestring.
1.4. Oppsummering og konklusjon
Stress er i følge Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky(1981;2000) en individuell ressursoverskridelse. Under behandlingen av mestringsbegrepet kommer skillelinjene bidragene tydeligere fram. Lazarus & Folkman (1984) mener at mestring er en bearbeidingsprosess av en situasjonsbestemt stressreaksjon, mens Antonovsky (1981;2000) har en mer helhetlig forståelse av begrepet. Antonovskys begrep omfatter dermed i større grad forebygging av stress. Kognitiv vurdering er svært sentralt i Lazarus & Folkmans (1984) begrep, og dette gjør begrepet svært relevant for pedagogiske problemstillinger. Når en vurderer og revurderer blir læring en naturlig konsekvens. Antonovskys (1981;2000) styrke er hans fokusering på ressurser i individet, og dette optimistiske perspektivet har slik jeg ser det mer relevans for motivasjon enn Lazarus & Folkmans (1984) begrepsforståelse.
Den største forskjellen mellom begrepene er at Antonovsky har en positiv vinkling av stress og mestring av stress, mens Lazarus & Folkman (1984) fokuserer på mestring av stress som respons på et krav. Det betyr ikke at de er direkte motsetninger, men de vektlegger ulikt og kan fungere som supplement til hverandre. Oppsummert er mestring av stress et dynamisk begrep som inkluderer både forebygging så vel som bearbeiding av stress. Det kognitive element er grunnleggende og bestemmende, men ifølge Antonovsky (1981;2000) er ikke all stressmestring like bevisst.
Denne drøftingen av likheter og forskjeller mellom begrepene til Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981;2000) danner utgangspunktet for min relativt omfattende forståelse av begrepet mestring. Bidragene har et komplementært forhold, og de er begge like sentrale for denne oppgaven. De to parallelle begrepsdefinisjonene danner utgangspunktet for en drøfting av begrepsforståelsen til lederne i utvalget som blir behandlet i diskusjonen av mine resultater i kapittel 7.
2. Generell teori om mestring
2.0. Innledning
En generell orientering om mestring av stress er nødvendig før en går inn på mestring av stress i spesielle kontekster. Bidragene til Larazaus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981; 2000) er en hjelp til å besvare problemstillingen, ”Hva karakteriserer hensiktsmessige strategier for mestring av stress?” I presentasjonen av Lazarus & Folkmans (1984) mestringsteori vil jeg redegjøre for mestringsmodellens ulike stadier og drøfte disse. Avslutningsvis blir teorien drøftet i sin helhet. Når det gjelder Antonovsky (1981) har jeg valgt å presentere hans teori og hans drøfting hver for seg. Hans mestringsteori fremstår å være mer helhetlig, og dermed vil en samlet drøfting være mest hensiktsmessig. I kapittelets siste del vil jeg forsøke å kritisk drøfte de to teoriene mot hverandre for å finne ut hva de samlet sett kan si om strategier for mestring av stress.
2.1. Lazarus & Folkmans mestringsteori
2.1.0. Innledning
Lazarus & Folkmans (1984) mestringsteori representerer en systematisk inndeling av mestringsprosessen i ulike faser. Jeg vil først skissere Lazarus & Folkmans mestringsmodell og presentere den kort. De ulike fasene i modellen blir deretter presentert mer utdypende. I denne komplekse prosessen har kognitiv vurdering innvirkning på alle steg, men spesielt er det viktig i den første fase. Fasene blir presentert hver for seg, med en tilhørende drøfting. Til slutt vil jeg drøfte teorien i sin helhet.
|
Potensiell stressor.
|
|
Primær vurdering. Hva er meningen i denne hendelsen? |
|
Mestringsforsøk.
Problemfokusert Emosjonsfokusert
Endre forhold mellom Endre fokus Person og miljø. eller mening. |
|
Resultat. Revurdering |
|
Positiv. |
|
Stress |
|
Irrelevant |
|
Trussel |
|
Smerte |
|
Utfordring |
|
Sekundær vurdering.
Hva kan jeg gjøre? Hvordan vil det påvirke meg? |
|
Revurdering. Føler jeg meg bedre? |
|
Personlige ressurser |
|
Sosiale ressurser. |
Figur 1. Systematisk framstilling av Lazarus & Folkmans mestringsmodell (1984).*
*Oversatt fra Beresford (1994:173).
2.1.1. Presentasjon av Lazarus & Folkmans mestringsmodell
Figur 1. er en skisse over Lazarus & Folkmans mestringsmodell. Her blir mestringsprosessens ulike stadier skjematisk framstilt. I tillegg blir forholdet mellom de ulike stadiene, samt de ulike valgalternativene visualisert. Jeg ønsker å synliggjøre mestringsprosessens hoveddeler på en enkel og oversiktelig måte, og derfor viser jeg modellen i sin helhet først, før jeg går utdypende inn på hvert stadium.
2.1.2. Kognitiv vurdering
Kognitiv vurdering er sentralt i denne teorien (Lazarus & Folkman, 1984:31). Begrepet ” kognitiv vurdering” kan forstås som en prosess der en kategoriserer en hendelse. Dette innebærer hvordan personen oppfatter, tolker og kognitivt bearbeider en stressende hendelse. Når en evaluerer, blir også betydningen av en situasjon overveid. Denne prosessen kjennetegnes av to underliggende prosesser: Primærvurdering og sekundærvurdering.
2.1.2.1. Primærvurdering
Primærvurdering er den viktigste av de to kognitive prosessene (Lazarus & Folkman, 1984:32). Den oppstår først i tid og er avgjørende for om den ytre påvirkningen er stressende, irrelevant eller positiv. Hvis en situasjon blir vurdert som stressende, er det tre mulige reaksjonsmåter som kompliserer stressopplevelsen. Reaksjonsmåtene er knyttet til smerte/tap, utfordring og trussel. Smerte og tap er primærvurderingens mest uheldige konsekvens. Når en opplever smerte og tap, er skaden allerede skjedd. Det kan være ulike grader av tap; fra å miste ansikt, å bli flau, og til å gi opp eksistensiell tro. Trussel i denne sammenhengen er også forbundet med tap, nærmere bestemt forventet tap i framtiden. På samme måte er tap forbundet med mulige trusler i framtiden, men trusler skiller seg fra tap på et vesentlig punkt. Når skaden allerede er skjedd, er det lite en kan gjøre. Når en opplever en trussel kan en fortsatt rette opp skaden ved å forberede seg på det som skal skje og kanskje forebygge at tapet inntreffer. Den tredje type reaksjonsmåte representerer en utfordring. Den har mye til felles med opplevelsen av en trussel. Begge mobiliserer mestringsforsøk. Hovedforskjellen er knyttet til positive og negative opplevelser. Når en vurderer en situasjon som utfordrende, fokuserer en på muligheten til vekst og dermed en dreining mot positive følelser. Dette kan for eksempel gi seg utslag i at en er ivrig, opprørt osv, mens trussel er knyttet til potensielle smertefulle følelser som frykt, angst og sinne. Trussel og utfordringer er ikke alltid motsetninger. En jobbsøknad kan for eksempel bli vurdert som et potensial for å utøve sin utdannelse og tjene penger. Samtidig representerer det en frykt for å ikke klare de kravene som blir stilt. I motsetning til trussel, representerer utfordringer noe positivt i sosial tilpasning. Ved å se på de ytre kravene som en kilde til utvikling, kan vedkommende føle seg mer tilfreds og i større grad være i stand til å utnytte seg av tilgjengelige ressurser i forhold til en som føler seg hemmet eller undertrykt. Reaksjonsmåtene er komplekse og vanskelig å skille. De kan opptre samtidig, samt være overlappende. Den primære vurderingen er en subjektiv prosess som gir mulighet til å vurdere situasjonen nå, i tillegg til å forutse fremtiden. Utfallet av første vurdering påvirker og gir retning til den sekundære vurderingen.
2.1.2.2. Sekundærvurdering
Når man opplever en truende, smertefull eller utfordrende situasjon, vil individet sette inn tiltak for å endre situasjonen (Lazarus & Folkman, 1984:35). Sekundær vurdering er hovedsakelig en refleksjon av kvalitet og innhold av den følelsesmessige reaksjonen. Her overveier personen hvilke alternativer som er tilgjengelige, om alternativene vil føre fram til ønsket mål, og om en er i stand til å anvende de strategiene en tenker å velge. Dette forutsetter et realistisk bilde av situasjonen. Sekundærvurdering kan forstås som interaksjonen mellom muligheter til å mestre og risiko for å tape. Denne prosessen kan være svært kompleks. En vurderer situasjonen som utfordrende når en føler kontroll over forholdet mellom person og miljø. En vil ikke oppleve situasjonen som utfordrende når muligheten for å sette inn mestringsforsøk er fraværende. Følelse av kontroll i motsetning til opplevelse av hjelpeløshet, er av sentral betydning i en stressende og utfordrende situasjon. Hvis en person føler kontroll, kan det ha en svært positiv effekt selv i en nærmest håpløs situasjon. En kan vurdere en vanskelig situasjon som utfordrende hvis en har en bred forståelse av kontroll. Det kan innebære å ha kontroll over seg selv og sine følelser, så vel som kontroll over miljømessige betingelser. Et eksempel kan være å ha en livstruende sykdom og tolerere smerten og stresset.
Både miljømessige og personlige mestringsressurser er grunnleggende for sekundær vurdering. For at individet skal ha nytte av ressursene, blir ressursenes grad av tilgjengelighet vurdert. Personlige mestringsressurser er av psykologisk og fysiologisk karakter. Noen eksempler er helse, moral, kognitiv kontroll, tidligere mestringserfaringer og intellektuell kompetanse (Lassen, 1998:109). Et individ kan også gjøre seg nytte av ressurser som er relatert til det ytre miljøet. Miljømessige mestringsressurser omfatter formelle og uformelle sosiale nettverk, praktiske eller funksjonelle ressurser og økonomiske forhold. Støtte fra den formelle organisasjonen omfatter opplæring, undervisning og anerkjennelse. Når det gjelder uformell støtte, er det to nivåer. Det første nivået omfatter nærmeste familie og venner, mens nivå to omfatter perifere bekjentskaper som naboer og slektninger.
2.1.2.3. Revurdering
Utfallet av kognitiv vurdering er ny evaluering (Lazarus & Folkman, 1984:38). Evalueringen skjer på bakgrunn av ny informasjon om miljøet, indre oppfatninger og ervervet informasjon om egne reaksjoner. Revurdering kan være et resultat av kognitive mestringsforsøk, også kalt revurdering av forsvar, eller det kan være revurdering basert på ny informasjon. Å mestre kan sies å være en kontinuerlig revurderingsprosess. Det er en dragning innover for å hente ut styrke og ressurser som er unik for hver situasjon, og det er en utadrettet dragning for å få informasjon, kontakt og handling. Å kombinere disse fører til restrukturering av atferdsmessige strategier. Det innebærer at man er i en kontinuerlig utviklingsprosess.
2.1.2.4. Kritikk av kognitiv vurdering
En svensk gruppe ledet av Shalit (1982) har utvidet Lazarus & Folkmans (1984) to kognitive vurderingsprosesser med et tredje stadium. I den utvidete modellen er også vurdering av kompetanse avgjørende for om individet setter inn mestringsforsøk eller ikke. I følge Shalit (1982) står Lazarus & Folkmans (1984) modell i fare for å miste en dimensjon i kognitiv vurdering. Modellens mangel på dimensjoner blir ytterligere forsterket ved McCubbin et al. (1998). McCubbin et al. sin teori kan også forstås som en utvidelse av Lazarus & Folkman (1984). Den er framstilt som en hierarkisk ordnet prosess (McCubbin et al., 1998). De første stadiene er på vesentlige punkter lik Lazarus & Folkmans (1984) perspektiv med fokus på kognitiv vurdering. Det er først på de høyeste stadiene at forskjellene gjør seg gjeldende med blant annet fokus på motivasjon. McCubbin et al.s (1998) modell integrerer mening på et overordnet metanivå, og ser på stress i en større meningsfull kontekst. Boekaerts (tatt fra Frydenberg, 1997) utvider også mestringsmodellen til Lazarus & Folkman (1984). Boekaerts (tatt fra Frydenberg, 1997) inkluderer mål i sin kognitive mestringsteori. Hun understreker at mål er retningsgivende for hva en søker, og hvilke mestringsstrategier en benytter seg av. Bidragene til Shalit (1998) og Boekaerts ( tatt fra Frydenberg, 1997) viser at mestringsmodellen er mangelfull når det gjelder kognitiv vurdering. I kognitiv vurdering ligger det et element av motivasjon, og dette kommer ikke tydelig fram hos Lazarus & Folkman (1984). Modellen har et utviklingspotensiale, men kritikken viser også at modellen er slitesterk og overlever til tross for kritikken.
2.1.3. Mestringsforsøk
Mestring skjer ikke bare på det indre plan i form av følelser, tanker eller ressurser, men også på det ytre plan i form aktiviteter og handlinger. Det tredje nivået i Lazarus & Folkman (1984) modell er mobilisering av forsøk. Dette er prosesser der individet hansker med egne eller ytre skapte krav som er vurdert som belastende.
Informasjonssøking er svært sentralt i vurderingssprosessene (Lazarus & Folkman, 1984). I denne fasen søker en etter ressurser i seg selv og i miljøet rundt seg. Aktivering av personlige og miljømessige ressurser er en forutsetning for utvikling av strategier. Ressursene som er tilgjengelige vil påvirke valg og anvendelse av strategiene. Strategiene som individene utvikler vil forme atferden i positiv eller negativ retning. Forsøkene kan resultere i reduksjon, minimering, mestring eller tolerering av stressorene. Prosessen er todelt; først finne mulige ressurser og mobilisering av disse, og så aktivering av de mulige og nødvendige strategiene (Lazarus, 1991).
Det sentrale er fokuset på atferd eller tanker for å takle stressorene (Lazarus & Folkman, 1984). Forholdet mellom emosjoner og det kognitive står sentralt i Lazarus & Folkmans teori om stress og mestring, og danner utgangspunktet for hovedkategoriene i forsøkene på å mestre stress, og dette forstår jeg som strategiene for å mestre stress. Mestringsstrategiene representerer ulike aspekter i mestringsprosessene, og i begge tilfeller prøver en å kontrollere stressnivået. Som nevnt i punkt 1.3.1. forsøker man i problemfokusert mestring å se på årsakene, mens i emosjonsorientert mestring forsøker personen å gjøre noe med stressreaksjonen.
2.1.3.1. Emosjonsfokusert mestring.
Emosjonsfokusert mestring regulerer stressende emosjoner som oppstår hos en person i en krevende situasjon (Lazarus & Folkman, 1984:150 ff). Hensikten med strategien er å lette den smertefulle følelsen stressoren har frambrakt. Denne mestringsstrategien endrer ikke situasjonen, men betydningen av den. Emosjonsfokusert mestring er knyttet til følelsesnivået i mennesket. Vi regulerer emosjonelt ubehag ved å påvirke oppmerksomheten eller ved å forandre meningen. Denne formen er adaptiv når en ikke har, eller er fratatt mulighetene til å aktivt påvirke situasjonen. Emosjonelle mestringsstrategier er anvendte når det ikke er mulig å endre årsaken til stressreaksjonen. Emosjonsfokusert mestring har ulike underkategorier: distansering, selvkontroll, akseptering av situasjonen, flukt, positiv revurdering og sosial støtte (Auerbach og Gramling, 1998). Eksempler på aktiviteter er: ta et bad, joggetur, lese en god bok eller gråte.
2.1.3.2. Problemfokusert mestring
Problemfokusert mestring har som mål å endre årsaken til omgivelsenes eller personens problem som skaper stress (Lazarus & Folkman, 1984). Dette innebærer gjerne momenter som problemdefinering, søke ulike løsninger, drøfte fordeler og ulemper ved ulike alternativer. Strategien opererer direkte på person – situasjon forholdet og forsøker å endre forutsetningene som skaper stress. Problemfokusert mestring forutsetter at en har ressurser å sette inn for å endre situasjonen eller individet tror at en har ressurser til det. Funksjonen er først og fremst å endre snarere enn å dempe en opplevelse. Ulike underkategorier er konfrontering, informasjonssøking og sosial støtte (Auerbach og Gramling, 1998). Eksempler på slike aktiviteter er diskusjon, søke råd eller praktisk hjelp.
2.1.3.3. Drøfting av mestringsforsøk
Lenge var det en allmenn oppfatning at problemfokusert mestring var mest hensiktsmessig og den mest effektive mestringsstrategien (Lazarus, 1999:123). Grunnen til at problemfokusert mestring har blitt favorisert foran emosjonsfokusert mestring, kan forklares i den vestlige kulturen med fokus på kontroll over omgivelsene. Emosjonsfokusert mestring har tradisjonelt vært knyttet til Freuds forsvarsmekanismer og sett på som patologiske (Lazarus, 1991:202). I noen tilfeller er man tvunget til å godta stress. Når en ikke kan gjøre noe med sin situasjon, hjelper det lite å være problemorientert. Det kan for eksempel i de tidligste fasene være hensiktsmessig å benytte seg av mer emosjonsorienterte strategier, før en etter hvert går inn i problemet og forsøker å løse det. Emosjonsfokusert mestring fungerer dermed kortsiktig, som en måte å mestre store ukontrollerte situasjoner på.
Lazarus har i løpet av sitt forfatterskap, endret holdning til sitt problemfokuserte standpunkt. I en senere utgivelse understreker han at skillet mellom problemfokusert og emosjonsfokusert mestring er lite hensiktsmessig, fordi de er tett sammenbundet og opptrer samtidig i en mestringssituasjon (Lazarus 1999:124). Det er viktig å se på mestringsforsøk i et komplementært perspektiv, der de utgjør deler i en kompleks sammenheng av tanker og handlinger. Målet med mestringsstrategier er at individet får forbedret tilpasning til omgivelsene, og dette er også et mål for denne oppgaven. Lazarus & Folkmans vektlegging på mestringsstrategier av problemfokusert og emosjonsfokusert art vil være mest aktuelt for denne oppgaven. Særlig ser problemfokusert mestring ut til å være aktuell da jeg anser denne strategien som mest ideell.
2.1.4. Drøfting av Lazarus & Folkmans teori om mestring
Lazarus & Folkmans (1984) teori om mestring er en av de mest anerkjente stressmestringsmodellene (Hobfall, 1998). Modellens styrke er at den kombinerer både indre og ytre faktorer som basis i mestringsprosessen. Modellen er derfor nyttig til å organisere kompleksiteten i mestringsprosessen. Selv om modellen gir et komplekst bilde, er den i likhet med andre modeller en forenkling av psykologiske prosesser. Å fokusere på kognitiv vurdering av stressopplevelsen fører til at teorien konsentreres om hvordan en bearbeider en stressopplevelse. En sentrering rundt stressopplevelsen peker i retning av et kontekstuelt eller situasjonsorientert perspektiv på mestring. Dette er i likhet med andre forskere som Holahan, Moos & Schaefer, (1996). Et situasjonsorientert syn på mestring innebærer at mestring endrer seg fra situasjon til situasjon. Problemet med et situasjonsorientert perspektiv på mestring er at det er vanskelig å måle de langsiktige virkningene av mestring. Individet og omgivelsene rundt individet har stabile trekk som ikke endrer seg fra situasjon til situasjon.
2.1.5. Oppsummering og konklusjon
Lazarus & Folkman (1984) gir en oversikt over mestringsprosessen. Modellen er brukervennlig og validiteten er stor. Mulighetene for å sammenligne resultatene og videreutvikle modellen er derfor stor (Beresford, 1994). Imidlertid ser deres forsøk på å inkludere alle pågående prosesser ut til å være et for omfattende prosjekt. Særlig har de stabile faktorene som har påvirkning på primærvurdering og forebygging av mestring fått for liten plass. Fordelen med et situasjonelt perspektiv er et fokus på det konkrete og handlingsrettede ved mestringsstrategiene, og dette gjør teorien aktuell for denne oppgaven. Lazarus & Folkmans (1984) mener at en vil stå bedre rustet til å møte utfordringer i framtiden hvis en bearbeider stress hensiktsmessig. Ved å finne ressurser og å søke årsak til problemet som har fremkalt en stressreaksjon, kan individet oppleve mestring av stress. I den grad det er mulig å benytte seg av problemfokusert mestring, er dette den mest ideelle måten å mestre stress på.
2.2. Antonovskys mestringsteori
2.2.0. Innledning
Den israelske legen Antonovsky (1981;2000) tilhører en retning innen stressteori som fokuserer spesielt på ressurser (Hobfoll, 1998). Det er nettopp ressursene som underbygger hans teoretiske kjerne ”opplevelse av sammenheng” (Antonovsky, 1981;2000). For å forstå hva ”opplevelse av sammenheng” er, må en forstå tankegangen som teorien er utviklet fra; det ”saluttgenetiske” perspektiv. Min presentasjon av teorien vil ta utgangspunkt i det ”saluttgenetiske” perspektiv og de underliggende motstandsressursene. ”Saluttogenese” betyr friskhet og sunnhetsutvikling, og dette er det overordnede målet. ”Opplevelse av sammenheng” er hans svar på mestring, og det blir betraktet som en naturlig konsekvens av dette perspektivet. De underliggende motstandsressursene er en konkretisering av ”saluttogenese,” og danner innholdet i ”opplevelse av sammenheng.”
2.2.1. Saluttogenese og patologi
Antonovsky (1981;2000) tar et ”saluttgenetisk” perspektiv på helse. ”Saluttogenese” betyr som nevnt friskhets – og sunnhetsutvikling. Innenfor legevitenskapen har et dikotomt syn på frisk og syk vært rådende. ”Saluttogenese” er en ny måte å betrakte dette på. Her blir helse forklart i et kontinuum der dårlig og god helse danner ytterpunktene (Tanums Store Rettskrivingsordbok, 1996). Teorien er ikke opptatt av om en person er syk eller frisk, men i hvor stor grad en er frisk (Antonovsky, 1981;2000). Stress er i følge Antonovsky et patologisk begrep og dermed er det ikke relevant innenfor et ”saluttgenetisk” perspektiv. Stressfaktorer er en naturlig og uunngåelig del av livet, og det er måten en takler dem på som er interessant. I møte med stressfaktorene oppstår spenning, men spenning er ikke patologisk så lenge individet klarer å overvinne spenningen. Konsekvensen av å overvinne spenning blir at personen får opprettholdt eller styrket helsen sin. Å styrke helsen og mestring av stress er to sider av samme sak. Dermed er ikke bare ”saluttogenese” en forutsetning for mestring, men i følge Antonovsky tvinger det fram mestring.
2.2.2. Generelle motstandsressurser
De generelle motstandsressurene omfatter ressurser som kan bidra til mestring (Antonovsky, 1981;2000). Alt som på noen måte bidrar til å dempe, lette eller fjerne stressorene eller atferdsmessige strategier, som kan imøtegå en stressor, er motstandsressurser. Teorien forutsetter at alle individer har mer eller mindre generelle motstandsressurser. Antonovskys sosialmedisinske perspektiv kommer til uttrykk når en skal søke etter hva han mener er de generelle motstandsressursene. Det innebærer å studere individets historie, tidlige sosialiseringserfaringer og forstå de sosiale rammene som individet handler innenfor. Dette fører til et bredt spekter av motstandsressurser.
De generelle motstandsressurser representerer en innholdsmessig konkretisering av hva som er helsebringende (Antonovsky, 1981;2000). De er presentert i et kontinuum der mangel på generelle motstandsressurser og generelle motstandsressursene danner ytterpunktene. I møte med stressfaktorene er det ressursene som avgjør om spenningen blir omdannet til stress eller ikke. Generelle motstandsressurser må ikke forveksles med å dempe selve stressatferden, selv om motstandsressursene gjør det mulig å unngå synlig stress. Motstandsressurser er på et dypere og mer generelt helsemessig plan. De går forut for en hendelse og har en mer forebyggende karakter.
2.2.2.1. De generelle motstandsressursenes ulike nivå
De generelle motstandsressursene er ulike karaktertrekk i individet og individets miljø (Antonovsky, 1981;2000). Antonovsky deler dem inn i fysiske og biologiske, materielle, psykologiske, verdiorienterte, relasjonelle og kulturelle ressurser. En skjematisk framstilling kan gjøre det lettere å forstå dem.
|
1. fysisk/biologisk 2. materiell 3. psykologisk 4. verdiorientert 5. relasjonell 6. kulturell
|
En generell motstandsressurs er en karakteristikk av
|
1. individ 2. primærgruppe 3. sekundærgruppe 4. samfunn
|
|
Unngåelse bekjempelse |
effekt på av stress
og motvirker at spenning blir omdannet til stress.
Figur 2. Skjematisk framstilling av de generelle motstandsressursene.*
.
*Figur 2. Oversatt fra Antonovsky 1981:103.
Figur 2 (punkt 2.2.2.1.) viser at de generelle motstandsressursene er egenskaper ved individet eller individets ulike omgivelser. De ulike miljømessige nivåene omfatter individuell, primærgruppe, sekundærgruppe og samfunn. Disse kan sammenlignes med Bronfenbrenners modell (1985) og Jenner og Segraeus modell (Jenner & Segraeus, 1989). Jeg vil nå presentere karakteristikkene ved de generelle motstandsressursene. Antonovsky (1981) redegjør for karakteristikkene hver for seg, mens jeg velger å presentere dem samlet. Antonovskys presentasjon kan synes å være omfattende og komplisert, og derfor finner jeg det hensiktsmessig å forenkle framstillingen.
De generelle motstandsressursene omfatter fysiske, materielle, psykologiske, verdiorienterte, relasjonelle og kulturelle ressurser (Antonovsky, 1981:103 ff). De fysiske og biologiske ressursenes viktigste funksjon er å styrke immunforsvaret og vedlikeholde kroppen. Et eksempel er nervesystemets evne til å tilpasse seg til omgivelsene. Materielle motstandsressurser omfatter særlig penger, fysisk styrke, hjem, klær og mat. Dette er grunnleggende ressurser som er viktige middel til å nå andre mål. Psykologiske prosesser som kognitive og emosjonelle ressurser er sentralt i forhold til stressmestring. Særlig nevner Antonovsky betydningen kunnskap, intelligens og selvoppfatning. En annen motstandsressurs er verdier og holdninger. Verdier og holdninger peker på hvilken betydning stressoren har, og hvordan en bedømmer sin egen sårbarhet. Dette er hovedsakelig en individuell faktor, men den kan forstås i en sosial sammenheng. Mestringsstrategi er også en viktig mestringsressurs og omfatter en overordnet plan for mestring, der rasjonalitet, fleksibilitet og langsiktighet er sentrale elementer. Når det gjelder gruppebaserte ressurser, er sosiale relasjoner og sosial støtte viktig. I følge Antonovsky er det sammenheng mellom helse og gode relasjoner. Eksempler på variabler her er ekteskap, nære venner og familie, kirketilhørighet, uformell og formell gruppetilhørighet. Å oppleve tilhørighet til et sosialt nettverk er en grunnleggende motstandsressurs. Når det gjelder kulturelle og samfunnsmessige motstandsressurser, er fundamentale rollesett, språk, normer og religion sentrale eksempler. Kulturelle motstandsressurser gjenspeiler stabilitet for eksempel religiøse oppfatninger, ritual og tradisjoner. I følge Antonovsky øker graden av stabilitet med motstandsressursens styrke. Kulturer som framstiller ferdige svar, er trolig de mektigste motstandsressursene. De generelle motstandsressursene danner innholdet i ”opplevelse av sammenheng”, men de er ikke tilstrekkelige for å forstå ”opplevelse av sammenheng.”
2.2.3. Opplevelse av sammenheng
”Opplevelse av sammenheng” er kjernen i Antonovskys (1981;2000) mestringsteori. Utviklingen av ”opplevelse av sammenheng” er basert på intervjuer med mennesker fra ulike kulturer, for han ønsket å finne et felles svar på hva som er bestemmende for mestring. ”Opplevelse av sammenheng” kan forstås som en konklusjon eller en hypotese av hans helhetlige helse- og mestringsteori. Den kan i følge Antonovsky, anvendes av alle og gi mening til alle uavhengig av kjønn, sosial klasse, religion og kultur. Hypotesen eller konklusjonen er sammensatt av tre komponenter: forståelse, overkommelighet og mening.
”Opplevelse av sammenheng” er en måte å oppfatte verden på og seg selv i verden (Antonovsky, 1981;2000). Det er en relativ stabil kognitiv og affektiv egenskap som gjennom livet blir forsterket, slipt og formet. En sterk ”opplevelse av sammenheng” er ikke betinget av spesielle situasjoner, men innebærer at individet på en stabil måte er i stand til å mestre de daglige problemene. Med andre ord vil en ”sterk opplevelse av sammenheng” minske sannsynligheten for at spenningen blir omdannet til stress. I følge Antonovsky har ”opplevelse av sammenheng” som funksjon å trenge seg inn mellom motstandsressurser og helse. Personer med svak ”opplevelse av sammenheng” vil verken ha motivasjon eller kognitiv kapasitet til å mestre stressorene. Ressursene påvirker utfallet av erfaringer i livet og styrker utviklingen av ”opplevelse av sammenheng.” En sterk ”opplevelse av sammenheng” står i et gjensidig avhengighetsforhold til livets ulike arenaer. Et individ med en sterk ”opplevelse av sammenheng” vil kunne ha en fordel når en beveger seg på nye arenaer, fordi en kan dra nytte av tidligere erfaring. Det betyr ikke at en refererer til en spesifikk form for mestringsstrategi. Antonovsky hevder at mestring er personlig og mangfoldig, og dette er i motsetning til andre forskeres mestringsbegreper som ”selv- efficacy” (Bandura, 1986) (se punkt 4.1) , ”hardiness”, (Maddi & Kobasa, 1991) (se punkt 3.4) og ”problemfokusert mestring”(Lazarus & Folkman, 1984) (se punkt 2.1.2.2.). Det stabile ved Antonvskys teori er strukturen som omfatter forståelse, overkommelighet og mening der mening er den retningsgivende variabelen.
2.2.3.1. De tre strukturelle komponentene i opplevelse av sammenheng: Forståelse, overkommelighet og mening
”Opplevelse av sammenheng” består av tre komponenter (Antonovsky, 1981; 2000). Komponentene forståelse, overkommelighet og mening er de strukturelle kravene til hver generell motstandsressurs. Hver av komponentene er nødvendige for en fullstendig ”opplevelse av sammenheng”. De er påvirket av informasjonsteori.
Å kunne forstå en situasjon er sentralt (Antonovsky, 1981). Forståelse refererer til om en opplever de indre og ytre stimuli som kognitivt sammenhengende, strukturert og tydelig. Forståelse sees i motsetning til kaos, uorganisering, vilkårlighet og uforklarlighet. Et individ med opplevelse av forståelighet har en forventning i forhold til framtidige stimuli. En forventning om at de framtidige stimuli er forutsigbare. Hvis overraskelser oppstår, kan de likevel oppfattes som forståelige så lenge de kan forklares på en fornuftig måte. På denne måten kan man opprettholde opplevelse av mestring på tross av ulykker og personlige nederlag.
Overkommelighet innebærer å kunne håndtere stressoren (1981). Å ha tro på at en kan finne fram til løsninger er viktig. Samtidig må en oppleve at man har adekvate ressurser til å imøtekomme stressoren. Dette kan være personlige ressurser som en selv har kontroll over, eller det kan være sosiale og miljømessige ressurser som kontrolleres av andre. Tillit er en forutsetning for at en kan nyttiggjøre seg av de eksterne ressursene. Hvis en har en høy opplevelse av overkommelighet, står en ikke i fare for å kjenne seg som et offer for omstendighetene eller opplever urettferdig behandling. Når ulykker skjer, oppleves dette som midlertidig. Det kan synes som kognitive begrep som ”self-efficacy” (Bandura, 1986) og ”locus of control” (Rotter, 1966) inngår her.
I ”opplevelse av sammenheng” er mening det mest sentrale elementet (Antonovsky, 1981;2000). Antonovsky hevder at mening er det motivasjonelle ved stressmestring. Det sentrale er å være engasjert i framtidens utfordringer, så vel som i de daglige erfaringene. Når en ser på arbeidet som meningsfullt, ser en på yrkeserfaringene i forhold til verdier og holdninger for livet generelt. I tillegg må utfordringene være betydningsfulle, slik at et individ kan erfare tilhørighet og engasjement. Ved å søke etter den opprinnelige meningen får individet et overordnet perspektiv på en situasjon, og en vil da se på stressorer mer som utfordringer enn som belastninger. Antonovsky sammenligner mening med Maddi og Kobasas ”hardiness” (1991) (se punkt 3.4.).
De tre komponentene er uløselig bundet sammen (Antonovsky,1981;2000). Enhver generell motstandsressurs gir oss tre typer erfaringer. Det betyr ikke at styrkeforholdet mellom dem er likt. Motivasjon er det sentrale elementet for å ha en permanent sterk ”opplevelse av sammenheng”. Denne komponenten er forutgående for de andre. Uten mening blir forståelighet og overkommelighet bare midlertidig tilstrekkelig for å forbedre mestringen. Samtidig er opplevelse av mening avhengig av at en har ressurser til å håndtere kravene og at en forstår problemet. Den andre komponenten er forståelighet. Det er en forutsetning å ha kognitiv forståelse for å avklare og organisere hvilke ressurser en skal sette inn. Antonovsky identifiserte åtte ulike kombinasjoner av den dynamiske sammenhengen mellom de ulike komponentene som er vist i tabell 1, punkt 2.2.3.1. (Antonovsky, 2000:20).
Tabell 1.
|
Dynamisk sammenheng mellom komponentene i opplevelse av sammenheng* |
|
Komponent |
||||
Type |
Forståelig |
Overkommelig |
Meningsfull |
Prediksjon |
|
1 |
Høy |
Høy |
Høy |
Stabil |
|
2 |
Lav |
Høy |
Høy |
Sjelden |
|
3 |
Høy |
Lav |
Høy |
Press oppover |
|
4 |
Lav |
Lav |
Høy |
Press oppover |
|
5 |
Høy |
Høy |
Lav |
Press nedover |
|
6 |
Høy |
Lav |
Lav |
Press nedover |
|
7 |
Lav |
Høy |
Lav |
Sjelden |
|
8 |
Lav |
Lav |
Lav |
Stabil |
*Oversatt fra Antonovsky, (2000:20).
Tabellen viser den dynamiske sammenhengen mellom komponentene. Den forventende effekten av de ulike styrkeforholdene er vist i kolonnen til høyre; prediksjon. Styrken til komponentene veksler mellom å være høye eller lave, men samlet sett er det et stabilt mestringsmønster. Et individ ser enten verden som sammenhengende eller usammenhengende. To kombinasjoner (lav F, høy O, høy M og lav F, høy O, lav M) forekommer sjelden. De fire kombinasjonene i midten av tabellen er særlig av interesse, fordi de representerer en bevegelse enten opp (type 3 og 4) for å fortsette mestringsprosessen, eller ned (type 5 og 6) for å resignere. Det er opplevelsen av mening som er retningsbestemmende for bevegelsen. Den mest interessante kombinasjonen er type 4, fordi den understreker hvilken kraft mening har.
En sterk ”opplevelse av sammenheng” er ikke rigid. Antonovsky (2000) mener at det er mulig for individet å bestemme seg for enkelte signifikante deler av livet. En kan snevre inn enkelte deler for å gjøre livet mer overkommelig, eller en kan utvide enkelte deler for å øke graden av mening. En sterk ”opplevelse av sammenheng” er solid uten å være rigid. Den gir rom for fleksibilitet, men den er utviklet i tidlig voksen alder. Når den er etablert, vil den ikke endre seg dramatisk.
2.2.4. Drøfting av Antonovskys teori
Antonovskys (1981;2000) teori om mestring av stress er en teori om velbehag. Den ”saluttogenetiske” forståelsesrammen fungerer som et grunnlag for å søke de underliggende mekanismene som styrer personens styrke og ressurser, og på den måten vinkler han stress på en positiv måte. Dette er en tankegang som er et viktig bidrag til den tradisjonelt patologiske stressforskningen.
”Opplevelse av sammenheng” er et relativt stabilt trekk som ikke er avhengig av enkeltstående situasjoner. Den nære sammenhengen mellom de ulike arenaene i livet som arbeidsliv, familieliv og organisasjonsliv er sentrale. Mestring i familielivet kan virke positivt på mestring i jobbsammenheng og omvendt. I så måte kan de ulike sosiale arenaene med sine ulike ressurser styrke hverandre, og samlet bidra til en helhetlig opplevelse av sammenheng i livet. En helhetlig teori er også opptatt av den historiske sammenhengen og individets biografi. Betydningen av en helhetlig mestringsteori kommer særlig til syne når han nærmest setter likhetstegn mellom mestring og helse. I tillegg til en helhetlig helseteori går ”opplevelse av sammenheng” forut for en hendelse, og dette kan indikere at teorien legger vekt på hvordan man kan forebygge.
Antonovskys teori framstår først og fremst som en enkel teori, men ved nærmere ettersyn aner man kompleksiteten. Grunnen er at en kan forstå teorien ut fra ulike nivå. På overflaten finner vi ”opplevelse av sammenheng” som består av mening, forståelse og overkommelighet. Å fastsette tre komponenter ved mestring, gjør teorien lett forståelig både når det gjelder innholdet, og å tilpasse den til ulike kulturer og individer. Det komplekse i teorien kommer til syne når en inkluderer de generelle underliggende motstandsressursene. Motstandsressursene er personlige, og en konkret presisering hadde i større grad vært ønskelig for å forstå dem. Også forholdet mellom de generelle motstandsressursene, og forholdet mellom motstandsressursene og ”opplevelse av sammenheng” virker uklart. Teoretisk sett former motstandsressursene ”opplevelse av sammenheng”. Opplevelse av sammenheng forstår jeg som en buffer som trenger seg inn mellom motstandsressurser og helse. Forholdet mellom de generelle motstandsressursene og helse fremstår som forståelig. Det samme gjør forholdet mellom de generelle motstandsressursene og opplevelse av sammenheng. Når en forsøker å kombinere alle tre dimensjonene framstår teorien som uklar. En av dimensjonene kan synes å virke overflødig, og det blir vanskelig å slutte seg til et resonnement der alle tre dimensjonene er inkludert.
Modellens teoretiske perspektiv ser ut til å ha innvirkning på begrepenes klarhet og presishet. Særlig mening kan synes å være presentert uklart. Mening er i følge Antonovsky mestringens motivasjonelle aspekt, men det er usikkert hvor vidt mening er en tilstrekkelig beskrivelse av motivasjon. Locke (1997) hevder at mening er et individs samlede verdier, og mening i form av verdier er et motivasjonelt begrep. Å inkludere motivasjon ved betegnelsen mening, krever en nærmere drøfting. En teoretisk orientert modell som denne, får følger for modellens praktiske relevans. Den synes å være vanskelig å anvende i praksis når den ikke gir noen konkrete retningslinjer for handling, for eksempel mestringsstrategier. Den eneste anbefalingen han gir er å fokusere på ressurser. Fiorentino & Pomazal (1998:93) synes å bekrefte at modellen trenger en nærmere presisering, for de mener at teorien er på et tidlig utviklingsstadium.
2.2.5. Oppsummering og konklusjon
Antonovskys modell om opplevelse av sammenheng viser en helhetlig modell. Hans fokusering på det helsebringende viser en positiv holdning, og det sentrale blir å lete etter ressurser i individet og individets miljø. Ressursene er på et bredt helsemessig plan, men for at individet skal nyttiggjøre seg av dem må de ha følgende egenskaper: Individet må oppfatte de stimuli en møter som kognitivt forståelige. Det er også viktig at individet har tilstrekkelig med ressurser for å overvinne stressorene. I tillegg må individet oppleve at livet eller deler av livet er meningsfullt og verdt å engasjere seg i. I følge Antonovsky er mening det mest avgjørende punktet for mestring. ”Opplevelse av sammenheng” er en enkel og strukturert beskrivelse av hvordan en mestrer stress. Hans helhetlige mestringsmodell peker ikke på bestemte strategier, og teorien framstår som å ha en forebyggende karakter. Det betyr ikke at han er i mot strategier. Antonovsky hevder at strategi er en ressurs, og en kombinasjon av personens og personens miljømessige ressurser danner utgangspunkt til individets mest hensiktsmessige strategi. Antonovskys mener at alle mennesker har verdifulle ressurser som kan bidra til mestring. Det tolerante, optimistiske synet på menneskets ressurser er Antonovskys største bidrag til stressmestring i denne oppgaven.
2.3. Drøfting av Lazarus & Folkmans teori mot Antonovskys teori
De to teoretiske retningene representerer ulike syn på mestring. En drøfting vil presisere at de to bidragene utfyller hverandre, og at begge er relevante bidrag for denne oppgaven.
Det viktigste likhetstrekket ved teoriene er det dynamiske individperspektivet. Et dynamisk individperspektiv kan sees på som en kritikk av de statiske og ensidige stressmodellene som har vært rådende på feltet (se Rotter, 1966; Seyle, 1991). Noe av det positive med et individuelt og dynamisk perspektiv, er åpenhet for individuelle tolkninger og et tolerant syn på mestring. Lazarus & Folkman (1984) understreker det individuelle når de vektlegger kognitiv vurdering i alle steg av prosessen. Innenfor en slik forståelse er individet i stadig interaksjon med et miljø, og interaksjonen skaper en dynamisk bevegelse. Antonovsky (1981;2000) ivaretar det individuelle perspektivet både når opplevelsen av stress er personlig, og når han understreker betydningen av å studere hvert enkelt individ på alle nivå. Dette omfatter både sosiale omgivelser, fysiske omgivelser, individet selv, og videre en analyse av individet helt ned til cellenivå i biologisk forstand. Når det gjelder dynamikk, er Antonovskys teori mer uklar med hensyn til hvordan bevegelsen skjer, og representerer en mindre dynamisk forståelse slik jeg ser det.
Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981;2000) fokuserer på motivasjon på to ulike måter. Lazarus & Folkman (1984) nevner minimalt om motivasjon, men de behandler motivasjonelle begrep som kontroll, lært hjelpesløshet og engasjement. Bruken av disse begrepene kan bety at deres mestringsteori implisitt rommer motivasjon (Lazarus & Folkman, 2000). Motivasjonen i Lazarus og Folkmans teori kan først og fremst integreres i de personlige variabler som går forut for primærvurdering (Mykletun, 1982). Imidlertid er betydningen av motivasjon i forhold til de andre variablene ikke godt nok presisert. Måten de behandler de motivasjonelle begrepene på, kan føre til at motivasjon som overordnet prinsipp drukner i modellens systematikk. I forhold til Lazarus og Folkman (1984;2000) er Antonovsky (1981;2000) tydeligere i sitt standpunkt når han sier at mening er den viktigste komponenten i modellen. Antonovsky forklarer mening som det motivasjonelle aspektet ved mestring. En sterk grad av motivasjon kan være forskjellen på om en opplevelse blir oppfattet som stressende eller ikke. Særlig er engasjement og tilhørighet viktig, men hans enkle modell kan føre til at motivasjonsbegrepet blir for unyansert.
Hovedforskjellen mellom Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981;2000) dreier seg først og fremst om perspektiv på mestringsprosessen. Lazarus & Folkman (1984) på sin side har et kognitivt, situasjonsorientert og systematisert syn på mestring, mens Antonovsky har et mer helhetlig og sosialorientert syn på mestring som går på tvers av livsområder. I følge Antonovsky må livet sees i sin helhet fordi de sosiale arenaene en handler innenfor er nøye bundet sammen. Mestring blir i følge han selve livet, og dermed en måte å leve på. Antonovsky oppnår dermed en mestringsteori som peker mer i retning av de viktigste delene som har betydning for personens varige verdier og mål. Lazarus & Folkman (1984) ser ut til å miste dette perspektivet i sin bestrebelse etter å analysere situasjon for situasjon. Fordelen med et situasjonelt perspektiv er at teorien blir konkret og handlingsrettet. Deres inndeling av måter å mestre på ved emosjonsfokusert mestring og problemfokusert mestring indikerer dette. Fokuseringen på det konkrete og praktiske gjør at modellen er svært anvendelig.
Det situasjonelle og det helhetlige perspektivet, får følger for kompleksiteten til de to modellene. Lazarus & Folkmans (1984) teori ser ut til å være mest omfattende. Lazarus & Folkman tar utgangspunkt i en situasjon, og prøver å gi en oversikt over alle mulige påvirkningsfaktorer og pågående prosesser, samt forholdet mellom ulike prosesser i en stresssituasjon. Etter kritikken å dømme kan dette synes å være vanskelig å få gjennomført (Shalit, 1982; Boekarts tatt fra Frydenberg, 1997). En enklere teori synes å være mer hensiktsmessig. Hvis vi ser bort fra de generelle motstandsressursene er Antonovskys (1981;2000) kjernemodell enklere enn Lazarus & Folkmans(1984) teori. Ved å studere mestring på tvers av situasjoner, tar modellen et helhetlig perspektiv.
Lazarus & Folkman representerer et mer negativt syn på stress enn Antonovsky (1981;2000). Antonovsky har med sin mestringsteori også presentert en teori om hva som er helsebringende. Å fokusere på det helsebringende indikerer en dreining over på det positive i livet. Dette er det mest framtredende trekket ved hans teori, og dette er trolig hans største bidrag til en patologisk stressforskningstradisjon.
Oppsummert kan vi stille spørsmålet: Hvordan kan vi ut fra Lazarus & Folkmans (1984) og Antonovskys (1981;2000) teorier forstå hva som kjennetegner hensiktsmessige strategier for mestring av stress? Lazarus & Folkmans (1984) fokus på kognitiv vurdering beskriver mestring som en stadig revurderingsprosess. Å søke årsak til det som utløste den stressende situasjonen er ifølge Lazarus & Folkman den hensiktsmessige måten å mestre på. De kaller metoden for problemfokusert mestring, og jeg forstår denne metoden som deres beste forslag til mestringsstrategi. Antonovsky (1981;2000) tar ikke utgangspunkt i mestringssituasjonen. Han ser overordnet på mestring og mener at individet mestrer stress når det har en ”opplevelse av sammenheng”. Mestring ved ”opplevelse av sammenheng” er først og fremst en stabil egenskap som gjør at en kan tåle påkjenninger i større grad. En kan tåle å bli utsatt for stress hvis en ser en overordnet mening i det en gjør. I tillegg må en oppfatte påkjenninger som forståelige og overkommelige. Teorien inneholder ikke en konkret strategi for hvordan en mestrer hensiktsmessig. I stedet fokuserer teorien på betydningen av individets ressurser, og dette forstår jeg som Antonovskys anbefalinger til mestring. Mestring er i følge han, sammenfallende med god helse, og teorien får karakter av å være forebyggende. Å hente opp det beste i hver person og i hver persons miljø er Antonovskys beste råd til mestring.
De to teoretiske bidragene representerer ikke motstridende syn på stressmestring, men de er begge relevante bidrag. Individet er så komplekst at vi trenger teorier som supplerer hverandre for å forstå det fullt ut. Derfor anser jeg de to teoretiske retningene som komplementære bidrag til stressmestring. Ingen av teoriene er spesielt rettet mot arbeidslivet. Det neste kapittelet vil dermed dreie seg mestring av stress i arbeidslivet, med fokus på ledere.
3. Mestring i arbeidslivet
3.0. Innledning
Overgangen til dette kapittelet indikerer en dreining fra generell mestring til mestring i en konkret kontekst; mestring i arbeidslivet. I det foregående konsentrerte jeg meg om to teorier, henholdsvis arbeidet til Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981;2000). I denne delen vil valg av teori være eklektisk. Jeg søker kunnskap om mestring av stress i arbeidslivet som sådan, og nærmere presisert; mestring av stress blant ledere i arbeidslivet. Først vil jeg se på organisasjoner generelt, og spesielt fokus på ideelle og kristne organisasjoner. En redegjørelse av organisasjoner med de stressorer og ressurser som disse måtte ha, danner utgangspunkt for å forstå individets vilkår for mestring av stress. Jeg har valgt å ta for meg ledere i arbeidslivet, og det er viktig å se nærmere på deres arbeidsforhold i formelle og ideelle organisasjoner. Det innebærer en utdyping av stressorer så vel som ressurser denne gruppen har i arbeidslivet.
3.1. Organisasjoner
Arbeidslivet består av organisasjoner (Argyris & Schön, 1996; Schein, 1992). Spennvidden er stor både når det gjelder innhold og størrelse. All form for organisering omfatter en eller annen form for samhandling, men ikke all samhandling har en overordnet hensikt. Formelle organisasjoner skiller seg ut ved at de har et formål. Ofte er dette økt profitt, og formålet er retningsgivende for beslutninger og handlinger i hele organisasjonen.
Implisitt i formålet eksisterer et verdisett (Schein, 1992; Sagiv & Schwartz, 2000). Organisasjoner kan da betraktes som en sosial konstruksjon av kulturelle verdier. Innenfor en og samme organisasjon vil det være motsetninger mellom verdier. For eksempel kan penger indikere materielle verdier, mens sosiale relasjoner indikerer sosiale verdier som vennskap. De som har en sammenfallende verdiforståelse danner gjerne en uformell allianse. Organisasjoner blir da et system av delkulturer (Dahler-Larsen, 1999). Verdiene kan ofte være lite fremtredende, men de blir synlige gjennom organisasjonskulturen (Schein, 1992; Sagiv & Schwartz, 2000).
Styrkeforholdet i organisasjoner kan måles på bakgrunn av organisasjonens verdier og normer (Iannaccone, 1999; Moxnes, 1988; Brotherton, 1999). Eksisterer det mange og store verdimotsetninger vil organisasjonen være løst bundet. En sterk organisasjon innebærer en høy grad av struktur og forutsigbarhet. Dette gir på den ene siden høy grad av trygghet. På den andre siden kan det hemme nytenkning og ressursutvikling. Hvor sterk en organisasjon er kan bero på hvor stor sikkerhet som kreves i omgivelsene. For at organisasjonen skal fungere optimalt er det viktig at kulturen er så entydig som mulig uten å bli fastlåst. Da vil organisasjonen opprettholde sin evne til omstilling og utvikling. I sterke organisasjoner kan endringer være vanskelig å gjennomføre. Når en organisasjon blir for rigid blir individets handlingsrom begrenset. Eksempler på slike organisasjoner er sekter og konservative kirkesamfunn (Iannaccone, 1999). En må skille mellom en enhetlig organisasjon og en ensrettet organisasjon. I en enhetlig organisasjon har individet handlingsrom innenfor organisasjonens rammer. I en ensrettet organisasjon har individet i liten grad handlingsrom, og en handler mer mekanisk i tråd med bestemmelsene. Alle organisasjoner er retningsgivende for individets handling i større eller mindre grad. En viss grad av handlingsfrihet er nødvendig for at individet skal kunne utvikle seg.
3.1.1. Ideelle organisasjoner
Johan Hvenmark (2001:5) har gjort en studie på utbrenthet i Svensk Røde Kors, og han karakteriserer ideelle organisasjoner på følgende måte:
”Deras särprägel beror i huvudsak på att de inte drivs av monetära vinstsyften, att de ofta ägs av sine medlemmar och att de därmed ofta genomsyras av tankar kring delaktighet, gemensamt ansvar och ett demokratisk inflytande.Andra särpräglnade drag är att stora delar av organisationerns arbete i huvudsak utförs av personer som arbetar ideelt och att organisationernas högre beslusfattare ofta väljs som förtroendevalda på basis av till exempel sin regionala tilhörighet, och inte alltid tillsätts med hänsyn till kompetens.”
Sitatet viser at denne type organisasjon er en formell organisasjon med et særpreget formål. De ideelle organisasjonene har blitt stiftet på bakgrunn av et bestemt verdigrunnlag med tilhørende prinsipper og holdninger. Organisasjonens medlemmer er både frivillige og ansatte. De frivillige består av medlemmer som ikke er lønnet av organisasjonen. Engasjementet fra de frivillige gjenspeiler at organisasjonen er basert på immaterielle verdier. Hvenmark (2001:5) bruker betegnelsen ”kall” om den ideologiske overbevisningen som får individer til å engasjere seg i organisasjonen. Det er mange typer organisasjoner som har en frivillig del, og derfor er det mange ulike ideelle organisasjoner. I følge Skisland (1990) blir kristne organisasjoner betegnet som en ideell organisasjon.
3.1.2. Kristne organisasjoner
Et kjennetegn ved kristne organisasjoner er kompleksiteten (Askeland, 1997; Bacher, 1997; Hansson, 1997). Kristne organisasjoner kan betegnes som religiøse organisasjoner (Paloutzian, 1996). En religiøs organisasjon består av en religiøs eller åndelig del og en sekularisert del. Den åndelige delen er abstrakt, men blir synlig i form av troshandlinger og ritualer. Kristne organisasjoner er i tillegg som nevnt en type ideell organisasjon. Det innebærer at det har en frivillig og en formell del (Skisland, 1990). Den frivillige delen består av medlemmer som ikke er lønnet av organisasjonen, men som er engasjert i desentraliserte enheter eller foreninger. Den formelle delen kan sammenlignes med en formell organisasjon. Oppsummert ser det ut til at en kristen organisasjon er relativt sammensatt. Den har både en frivillig og formell del, og samtidig har den en religiøs og en sekularisert del.
3.2. Stressmestring i organisasjoner
Organisasjoner er unike, og det er derfor vanskelig å identifisere allmenne måter å mestre stress innenfor en organisasjon. Imidlertid viser ulike studier om stress og stressmestring i arbeidslivet at likhetene er store på tvers av yrkesgrupper og organisasjoner (se Roness, 1995; Mykletun, 1979; Ganster & Murphy, 2000; Cummins, 1989; Quick, Nelson & Quick, 1990; Sutherland & Cooper, 2000; Schwarzer & Greenglass, 1999). De mest vanlige stressfaktorene og stressorene er like, og dette kan for eksempel være mangel på kontroll, for stor arbeidsbelastning, samarbeidsproblemer og mangel på sosial støtte. En felles stressfaktorer er lønn. Lønn er ikke en stressor som har direkte betydning for individets jobb, men lønn er viktig for individets andre livsområder.
En organisasjon består av individer. For å forstå organisasjonens stressmestring, må en først og fremst se på interaksjonen mellom individene i organisasjonen. I tillegg har den totale organisasjonen betydning for individets arbeidssituasjon (Argris og Schön, 1996). Sunne og funksjonelle organisasjoner er en ressurs for individets håndtering av stress (Seyle, 1991; Ganster & Murphy, 2000). Når organisasjonen fungerer optimalt kan det virke positivt på den totale organisasjonen. En optimal fungerende organisasjon er som nevnt betegnet som enhetlig og fleksibel (se punkt 3.1.). En enhetlig organisasjon innebærer et fellesskap, og dette er utgangspunktet for organisasjonens mestring av stress. Et sterkt fellesskap kan virke positivt på individets totale arbeidssituasjon og bidra til verdifull sosial støtte. Dette kan være støtte fra kollega eller støtte fra ledelsen. Særlig har støtte fra ledelsen, for eksempel styret, vist seg å ha stor betydning (McCubbin et al, 1998; Quick, Nelson & Quick, 1990). I bunn og grunn er det de organisasjonene som bidrar til å tilfredstille individets grunnleggende behov, som vil virke positivt på mestring av stress.
Lazarus & Folkmans problemløsningsmetode har vist seg å være mest ideell også i arbeidslivet (Lazarus & Folkman,1995; Quick, Nelson & Quick, 1990). Å mestre stress ved emosjoner er ikke like akseptert i en arbeidssituasjon som i privatlivet, og derfor er det grunn til å tro at emosjonsfokusert mestring blir mindre brukt i arbeidslivet. Fortrenging eller unngåelse av en stressende situasjon, blir betraktet som en kortsiktig og lite hensiktsmessig strategi. Imidlertid er hver situasjon så sammensatt at det kreves komplekse løsningsmetoder. Dette tyder på at emosjonsfokusert mestring også blir benyttet i arbeidslivet, men trolig i mindre grad (Lazarus, 1999; Folkman & Lazarus, 1991).
3.2.1. Stressmestring i en ideell organisasjon
Stressmestring i en ideell organisasjon har flere likheter med studier gjort på andre organisasjoner (Hvenmark, 2001). Dette gjelder særlig stressorer som er relatert til både personen og miljøet omkring. Personlige stressorer kan for eksempel være for stor arbeidsbelastning, mangel på kontroll og mening. Imidlertid er stressorer i organisasjonen også relatert til organisasjonens formål og verdier, og dette ser ut til å være spesielt for ideelle organisasjoner. En ideell organisasjon krever i større grad at de ansatte identifiserer seg med formål og verdier i organisasjonen. Det betyr ikke at en skal passivt rette seg etter de eksisterende tradisjoner. Det optimale er at en selv identifiserer seg med organisasjonens verdigrunnlag. Motivasjon i form av engasjement viser seg å være en viktig personlig ressurs for de ansatte, men hvis engasjementet blir for stort kan det føre til belastninger og utbrenning (Cherniss, 1995). For at en ideell organisasjonen skal fungere, er den avhengig av frivillige medlemmer (Hvenmark, 2001). Frivillig arbeid foregår ofte på kveldstid. Hvis de ansatte i tillegg skal involvere seg i den frivillige delen, kan det føre til for stor arbeidsbelastning. Kontakt med organisasjonens frivillige del fører dermed til at muligheten til å koble av blir vanskeligere. I følge Lazarus & Folkman (1984) og Antonovsky (1981;2000) er avkobling viktig. Det frivillige arbeidet foregår på kveldstid og i helger. Engasjementet som i utgangspunktet er den største motivasjonskilde gjør dem sårbare, og kan i neste omgang bidra til stress. Ideelle organisasjoner representerer en større fare for stressreaksjoner, særlig ved for stort engasjement i den frivillige del. Imidlertid har denne studien begrenset verdi. Studien er forholdsvis liten, og i tillegg er den rettet mot mellomledere i organisasjonen. Dette gjør at studien i begrenset grad kan si noe om alle medarbeidernes, noe som omfatter de øverste ledernes vilkår for mestring av stress.
Hvis vi sammenligner en ideell organisasjon med en kristen organisasjon, har de engasjementet i organisasjonens formål som fellesstrekk. Når det gjelder forskjeller, har jeg tidligere pekt på at kristne organisasjoner er mer kompliserte enn ideelle organisasjoner (Bacher, 1997; Hansson, 1997; Askeland, 1997). De kristne og ideelle organisasjonene har i tillegg til en frivillig del også en åndelig del. Ansvaret for organisasjonens åndelige del kan øke kravene og arbeidsbelastningen sammenlignet med en ideell organisasjon. I tillegg kan det tenkes at den åndelige delen representerer viktige ressurser som kan virke positivt på mestring av stress. I følge Lazarus & Folkman (1984) representerer religion strategier for mestring av stress. De nevner særlig bønn og gudstjeneste. Dette er i følge dem, strategier som virker på stressopplevelsen og ikke på årsaken til problemet. Det er usikkert hvor funksjonelle disse strategiene er i arbeidslivet. Som vi har sett i avsnittet om mestring av stress i organisasjoner, har jeg argumentert for at strategier som demper stressopplevelsen blir brukt i mindre grad enn strategier som søker årsak til problemet.
Oppsummering og konklusjon
3.3. Ledelse generelt
En vanlig definisjon av ledelse sier at ”ledelse er å oppnå felles mål i samarbeid med andre” (Strand, 1992:29). De felles målene er i arbeidslivssammenheng tilnærmet synonymt med organisasjonens mål. Lederrollen kan da forstås som et redskap som organisasjonen bruker for å nå sine mål. Ledelse er sterkt knyttet til organisasjonen slik at det i praksis kan være vanskelig å skille mellom dem, og det er trolig noe av grunnen for at organisasjon og ledelse er en vanlig betegnelse. Denne presentasjonen av ledelse og lederes stressmestring i en organisasjon, vil dermed på noen punkter være overlappende med forrige avsnitt.
Lederen er organisasjonens mest sentrale representant. For eksempel er han/hun den som i første rekke er utsatt for medieeksponering (Hvenmark, 2001). Spørsmål som er knyttet til usikkerhet er ofte lederens ansvar. Vedkommende bør derfor være beslutningsdyktig og ha evnen til å ta avgjørelser i vanskelige situasjoner. Lederens sentrale posisjon omfatter ansvar i forhold til de ansattes arbeidssituasjon, noe som innebærer stress blant de ansatte (Larsen, 1997; Ursin, 1990). Vi har sett at støtte fra lederen er en viktig mestringsstrategi (Jacobsson et al, 2001). Ansvaret for at de ansatte har gode arbeidsforhold, kan i neste omgang bli en belastning for lederen. For å være en god leder må en tilfredsstille ofte motsetningsfylte krav og mål, og disse stammer både fra de ansatte og fra organisasjonen. Når det gjelder omstillinger og utvikling på organisasjonsnivå, har lederen en nøkkelrolle (Schein, 1992; Argyris og Schön, 1996). Studier viser at vellykket endring er avhengig av endring både ovenfra og nedenfra i organisasjonen. Lederens atferd og holdninger har derfor betydning for organisasjonen i sin helhet.
3.3.1. Ledelse i en ideell organisasjon og en kristen organisasjon
Ledelse i en ideell organisasjon har mange likhetstrekk med generell ledelse (se 3.3). En leder i en ideell organisasjon skal også oppnå felles mål i fellesskap med de andre i organisasjonen (Hvenmark, 2001). Den ideelle organisasjonens mål påvirker lederens arbeid. En leder i en ideell organisasjon tar sine beslutninger og valg ut fra organisasjonens ideologi. Lederen har ansvar for den formelle organisasjonen, og i tillegg har han/hun ansvar for den frivillige delen.
En leder i en kristen organisasjon skal oppnå felles mål gjennom sine medarbeidere (Bacher, 1997; Askeland, 1997; Hansson, 1997). I tillegg har en kristen leder ansvar for organisasjonens religiøse del, og dermed er denne ledelsesformen mer komplisert enn ledelse i en sekularisert organisasjon. En leder innenfor en kristen organisasjon skal administrere og koordinere den daglige driften av organisasjonen i tillegg til å være en religiøs leder. Det blir altså ledelse på to plan, religiøs ledelse og administrativ ledelse. Spørsmålet om ledelse innenfor en kristen organisasjon blir ytterligere komplisert hvis en inkluderer den frivillige delen. En leder kan ikke stille de samme krav til de frivillige medlemmene som til de ansatte medarbeiderne.
3.4. Stressmestring og ledelse
Lederen er gjenstand for en rekke krav, påkjenninger og stressbelastninger både internt fra organisasjonen og eksternt fra omgivelser. De forventes å bidra med noe ekstra og kunne stå på utover det daglige virket i organisasjonen. Mye tyder på at lederrollen inneholder mange stressfaktorer. Eksempler på dette kan være ubehagelige arbeidsoppgaver som håndtering av personalkonflikter og oppsigelse (Dolan, 1995; Summers, DeCotiis & DeNisi, 1995; Cummins;1989; Quick, Nelson & Quick, 1990, Cooper & Marshall, 1978). I tillegg forventes det mer av en leder enn av de ansatte både når det gjelder prestasjoner, effektivitet og ansvar, og dette kan føre til arbeidsbelastninger. I tillegg har lederne en mer usikker arbeidssituasjon fordi arbeidsoppgavene og ansvarsområdene er mindre definerte og klare. Lederen er organisasjonens synlige representant, og dette innebærer trolig flere stressfaktorer. Flere studier peker på at stressfaktorer er relatert til sosiale relasjoner som for eksempel samarbeidproblemer og mangel på kompetanse. Mengden av stressfaktorer viser at en leder er i større grad utsatt for stress, og vilkårene for å mestre stress er trolig mindre.
Når det gjelder lederes stressmestring, har ledere blitt oppfattet som personer med mange ressurser. Hvorvidt dette stemmer i praksis er usikkert på grunn av det manglende empiriske datagrunnlaget (Quick, Nelson & Quick, 1990). Et særtrekk ved ledere er høyere lønn, sammenlignet med andre medarbeidere. Tilstrekkelig med materielle goder er viktig, og i arbeidslivet er økonomisk godtgjøring den vanligste måten å belønne mennesker på. En studie gjort på mannlige ledere viser at de som mestret stress best, hadde en ”tøffere” personlighet som de omtaler som ”hardiness”(Maddi & Kobasa, 1991). Denne teorien er i likhet med Antonovsky (1981;2000) opptatt av betydningen av en overordnet mening og kontroll over situasjonen. Ledere har større mulighet til å kontrollere sin arbeidssituasjon siden de har mindre definerte arbeidsområder. Hvis en i tillegg er engasjert i arbeidet og har mulighet til å utvikle seg kognitivt, vil en være rustet til å takle usikkerhet. Når det gjelder engasjement og tilhørighet, bekrefter både Lazarus & Folkman (1984), Antonovsky (1981;2000) samt Quick, Nelson og Quick (1990) fordelen med dette. Ledere som manglet disse egenskapene hadde større risiko for å bli utsatt for stress.
Ledere er i likhet med andre individer påvirket av sine omgivelser. Imidlertid er vår kultur bygd på en oppfatning om at ledere skal være sterke, og som følge av dette har ledere en tendens til å fatte beslutninger i ensomhet (Dolan, 1995). Lederne tror at det kan bli tolket som et svakhetstegn av kollegaene hvis de søker sosial støtte, og derfor unngår de dette. Å fatte beslutningene i ensomhet ser ikke ut til å være en god strategi. For å lykkes som leder er en avhengig av et nettverk av relasjoner både på det profesjonelle og det personlige plan (Weiss, 1990, Quick, Nelson & Quick, 1990; Cohen & Syme, 1985, Dolan, 1995) Når relasjonene fungerer optimalt, fyller de mange funksjoner. Vi kan skille mellom støtte fra organisasjonen som gjerne omfatter mer formelle relasjoner til ledelsen og kollegaer, mens støtte i privatlivet er knyttet til mer uformell støtte fra familie og venner. De nære relasjonene bidrar til å dempe stressopplevelsen, mens relasjonene til ledelsen og kollegaene bidrar direkte inn i løsningsprosesser. De nære relasjonene og særlig støtte fra kona er av mest betydning for mannlige ledere, hevder Weiss (1990) Denne støtten er ikke truende på omgivelsenes syn på lederen. Når en søker støtte fra familien får lederen i tillegg mer forståelse for å jobbe mye overtid. Problemet med at lederne bruker familien som støtte, er at de opprettholder myten om lederen som sitter alene på toppen.
Å søke årsaken til stressopplevelsen er den mest vanlige strategien blant ledere (Amble, 1998). Imidlertid kan ikke alle problematiske situasjoner løses, og derfor benytter ledere seg av strategier som regulerer stressopplevelsen (Quick, Nelson & Quick, 1990). Særlig er akseptering av situasjonen en nødvendig strategi. Noen ganger må en godta situasjonen slik den er, og det er da viktig å kunne koble av, for eksempel med hobbyer og rekreasjon. Religion kan også påvirke stressopplevelsen. I likhet med annen avkobling bidrar religion til å distansere seg fra selve stressituasjonen og i tillegg gir religion mulighet til fornyelse (Fiorentino & Pomazal, 1998; Quick, Nelson & Quick, 1990). Ledernes situasjoner er krevende, og det vil føre til at en må kombinere mange strategier for å løse ulike situasjoner (Carver, Scheider & Weintraub, 1989; Ahlgren, 1990). Det er imidlertid ikke alle strategier som kan kombineres. Undersøkelser viser (se Berthinussen, 2000; Dolan, 1995) at lederne har en tendens til å benytte seg av fortrenging av stress. De vil ikke innrømme stress, fordi de ser på stress som et svakhetstegn. Fortrenging av stress er ingen bra strategi, ifølge Carver, Scheider & Weintraub (1989), men Antonovsky hevder at ingen strategi er bedre enn en annen for å mestre stress (1981;2000). Hvor bra en strategi er for å mestre stress, er det opp til personen selv å vurdere (Lazarus, 1999).
3.4.1. Stressmestring og ledelse: Ideelle og kristne organisasjoner
Lederes mestring av stress i en ideell organisasjon bygger på en studie gjort på mellomledere i Svensk Røde Kors (Hvenmark, 2001). Deler av denne studien er presentert tidligere i punkt 3.2.1: Stressmestring i en ideell organisasjon. For ledere i en ideell organisasjon er mange stressfaktorer sammenfallende med det tidligere studier i organisasjoner viser. Bare kontakt med organisasjonens frivillige del er en stressfaktor som ikke er blitt behandlet i generell teori om ledere og stress. Samtidig pekte undersøkelsen på at mellomledere i en frivillig organisasjon ofte får sine verv på grunnlag av andre hensyn enn kompetanse. Mangel på kompetanse er en stressfaktor for dem selv, så vel som for hele organisasjonen. Engasjementet og den frivillige ånd indikerer immaterielle verdier, og det kan tenkes at dette preger lønnsnivået i organisasjonen. Knapphet på ressurser kan både være en personlig stressor (lav lønn) og en miljømessig stressor (ressursmangel i organisasjonen). Studien fokuserte lite på mestring av stress, for undersøkelsens anliggende var å undersøke ledernes fare for å bli utbrent i en ideell organisasjon. Studien konkluderte med at det var relativt stor sannsynlighet for dette, men hvis lederen klarte å holde engasjementet oppe ville det være en fordel og trolig veie opp for belastningene i organisasjonen.
I en religiøs og kristen organisasjon kommer den religiøse delen av organisasjonen i tillegg til den administrative, den formelle og frivillige. Det kan derfor synes som at kristen ledelse er mer omfattende, og sannsynligheten for at en stressreaksjon blir utløst er økende. Jeg fant ingen undersøkelser som kan bekrefte dette. Skisland (1990) hevder i sin undersøkelse at kristne ledere i frivillige organisasjoner ikke skiller seg vesentlig ut i forhold til andre ledere når det gjelder psykologisk spenningsnivå (Skisland, 1990), men de skiller seg ut når det gjelder engasjement. Det er nærliggende å tro at motivasjon gjennom engasjement for oppgaven preger kristne ledere, og er en viktig drivkraft.
3.5. Oppsummering og konklusjon
I denne delen har jeg presentert teori som kan kaste lys over hva som karakteriserer hensiktsmessige strategier for mestring av stress i arbeidslivet, med særlig fokus på ledere. På tross av at arbeidslivet representerer en konkret kontekst, ser den mest hensiktsmessige strategien ut til å være lik generell stressmestring; å søke årsak til stressopplevelsen. Ledernes arbeidssituasjon er kompleks og dette påvirker deres valg av strategier for mestring av stress. Hvis det er mulig å benytte seg av problemfokusert mestring, er dette det mest vanlige blant ledere, men deres komplekse arbeidssituasjon krever også at en benytter seg av emosjonsfokusert mestring (Amble, 1998). Ledere benytter seg mest av ektefellens støtte som hovedsakelig er på et følelsesmessig plan (Weiss, 1990). Imidlertid viser studier at ledere benytter seg for lite av ressursene som finnes i de sosiale relasjonene i organisasjonen (Quick, Nelson og Quick, 1990). Det ser ut til at ledere som er motiverte vil tåle stress i større grad, og dette er på linje med argumentasjonen hos andre forskere (Maddi & Kobasa, 1991; Lazarus & Folkman, 1984; Antonovsky, 1981;2000). En orientering om stressmestring i arbeidslivet har gitt en forståelse av mestring av stress generelt og blant ledere. Det er grunn til å tro at ledere i ideelle og kristne organisasjoner har en særpreget motivasjon, og dette gir grunnlag for å presisere motivasjon i arbeidslivet nærmere (Hvenmark, 2001).
4. Motivasjon i arbeidslivet
4.0. Innledning
I kapittel to og i kapittel tre har jeg argumentert for at motivasjon er en viktig del av individets mestring generelt, og for ledere i arbeidslivet (Lazarus & Folkman, 1984; Antonovsky, 1981;2000; Maddi & Kobasa, 1991). Særlig kan det synes som at motivasjon har en betydningsfull rolle for mestring av stress i ideelle organisasjoner (Hvenmark, 2001). Imidlertid har motivasjon blitt behandlet slik den fremstår i teori om stress og mestring og ikke som eget tema. Det er derfor nødvendig å se på motivasjon mer utdypende. Dette er viktig for å besvare problemstillingen, ”På hvilken måte ser det kristne verdigrunnlaget, både i organisasjonen og hos den enkelte, ut til å ha betydning for motivasjon i jobben?”
En mer generell orientering om motivasjon i arbeidslivet er nødvendig. I hovedsak vil jeg ta utgangspunkt i Lockes (1997) teori, nærmere presisert hans teori om målorientering, samt Deci & Ryans (1985) teori om selvbestemmelse. Mange faktorer i individ og miljø har påvirkning på målorienteringen. Religiøse organisasjoner har et motivasjonelt særpreg. For å utdype dette nærmere, vil jeg til slutt se om bidrag fra religionspsykologi kan gi perspektiver som ikke er kommet fram tidligere. På den måten kan de motivasjonsteoretiske perspektivene supplerte med religionspsykologiske perspektiver, gi en utdypende teoretisk forståelse for den kontekst mine informanter hentes fra.
4.1. Målorientering i arbeidslivet
Å sette seg mål er sentralt for motivasjon. Målorientering er en retning innenfor motivasjonsteori som er opptatt av hvilken betydning mål har. I følge Locke (1997) er mål det et individ søker å oppnå eller fullføre. Selve begrepets betydning kan sammenlignes med hensikt eller intensjon. Mål innenfor arbeidslivet er kort sagt; arbeidsoppgaver.
Mål er ikke bare relatert til individet, og særlig i arbeidslivet opptrer mål på flere nivå. I arbeidslivet har særlig denne retningen vist seg å bidra til forståelse, og da blir den kalt målstyring (Locke, 1997; Rørvik, 1998). I følge Locke (1997) kan målene være individuelle, gruppebaserte eller organisasjonsbaserte. De gruppebaserte og organisasjonsbaserte målene er mer diffuse enn de individuelle.
Målorientering er basert på sosial kognitiv teori (Locke, 1997). Innenfor sosial kognitiv teori har begrepet ”self-efficacy” betydning (Bandura, 1986). ”Self-efficacy” eller forventning om mestring er en viktig forutsetning for all målorientering. Hvis ikke en har tro på at en kan nå målet, vil dette ha innvirkning på hele målorienteringsprosessen. Personer med høy forventning om mestring har tro på egen prestasjon, og setter dermed høyere mål for seg selv enn personer med lav forventning om mestring. På den andre siden kan en sterk målorientering styrke individets forventning om mestring.
4.1.1.Hva kjennetegner en sterk målorientering?
En sterk målorientering er betinget av valg og engasjement (Locke, 1997). [jk1] Målvalg referer til det egentlige målet som individet prøver å søke. Hvis individet setter høye mål eller velger en vanskelig oppgave, vil individets prestasjon øke. Et eksempel på målvalg er individer som kan velge oppgavens vanskegrad selv. En kan oppleve at de ytre omgivelsene forventer andre mål enn de en vil sette for seg selv, og dette vil svekke individets målorientering. Diffuse mål, som for eksempel ”gjør ditt beste,” vil ikke ha så stor betydning for individets prestasjoner. Imidlertid vil et klart og spesifikt mål, samt forventning om mestring ha betydning for individets prestasjoner. Spesifikke mål ser ut til å skape presise intensjoner som i neste omgang vil hjelpe personen med å presisere atferd. En må også være engasjert i målet for å ha en sterk målorientering. Målengasjement er individets entusiastiske og følelsesmessige bånd til målet. Dette engasjementet gjenspeiler individets indre verdier. Forholdet mellom verdier og mål vil bli behandlet senere i kapittelet. Målakseptering referer til en slags ytre tilpasning, mens engasjement gjenspeiler individets indre forhold til målet.
4.1.2. Målorienterte handlinger
Målorienteringen gir handlingen retning, innsats og utholdenhet (Locke, 1997). I tillegg må den målorienterte handlingen ha en strategi. Individets forventning om mestring vil påvirke innsats, utholdenhet og valg av strategi. Det kan være mange mål og oppgaver som er interessante, men målorienterte handlinger har en klar fokusering og retning. Hvis to eller flere motstridende mål opptrer på samme tid, må individet gjøre et valg for å unngå rollekonflikt. En sterk målorientering frigir innsats og energi. Hvis en har tro på at en skal klare oppgaven, vil en i større grad satse tid og krefter. I tillegg er utholdenhet viktig for at handlingen skal føre til måloppnåelse. Hvis et individ har et verdifullt mål, vil det også i større grad kunne holde ut lenger, men bare til et visst nivå. For stor innsats vil slite ut individet og således virke negativt på målorienteringen.
Retning, innsats og varighet er ikke tilstrekkelige kjennetegn ved målorienterte handlinger. Individet må også legge en strategi. Hvis oppgaven er vanskelig er det spesielt viktig å ha en strategi. Strategier må tilpasses hver situasjon, men stort sett er problemløsning den beste måten. På den andre siden vil en god strategi, samt forventning om mestring gjøre individet i stand til å kunne strekke seg etter oppgaver som i utgangspunktet er for vanskelig.
4.2. Verdier i arbeidslivet
Verdiene er bestemmende for målorienteringen. De grunnleggende behovene er stort sett universelle. Verdier er personlige, og de blir formet av individet selv i interaksjon med et miljø. Verdier blir forklart som alt et individ søker å oppnå eller beholde (Rand, 1991). Verdier er et gode i seg selv og en del av individet. Eksempler på verdier er alt fra penger til religiøs tro. I arbeidslivet (se Cooper & Marshall, 1978, Ganster & Murphy, 2000; Rørvik, 1998; Gausdal, 2000) har det tradisjonelt ikke vært fokus på arbeidets egenartede verdier. Arbeidet er tradisjonelt sett på som et middel til å nå andre verdier som for eksempel, penger, ambisjoner og makt. I nyere tid har arbeidets egenverdi blitt mer omdiskutert og verdsatt.
4.2.1. Individuelle og organisasjonsmessige verdier
Flere har forsøkt å identifisere hvilke verdier og mening individet ser i sin arbeidssituasjon, for eksempel Frankenhaeuser, Lundberg & Chesney (1991), Near, Rice & Hunt (1980), Buchholz (1978); Kormann (1980). Mening i arbeidet går på alt av verdier som arbeidstakere trekker ut som viktige og forventer skal være viktig i jobben. Resultater fra studier viser et bredt spekter av verdier, og det blir derfor vanskelig å fastsette spesielle verdier for arbeidslivet. Dette kan være materielle verdier, eksempelvis penger som sikrer økonomisk trygghet. Sosiale relasjoner som vennskap er en viktig verdi for mange, i tillegg er selvfølelse og opprettholdelse av selvrespekt viktig. Hvis individet ser verdi i arbeidet kan det ha positiv påvirking på livet generelt (Locke og Taylor, 1991: 157). På samme måte kan mangel på mening i arbeidet føre til at livet mister verdi.
En organisasjon som består av mange individer er sammensatt av mange ulike og motstridende verdier. Organisasjonens samlede ”værdikatalog omfatter de relativt abstrakte hensyn som alle interessenter omkring en organisation gerne ser fremmet”. (Dahler-Larsen, 2000:85). Individets personlige verdigrunnlag trenger ikke nødvendigvis å være i samsvar med verdigrunnlaget til organisasjonen. Hva som er verdifullt for en person er høyst individuelt. Det vil det også være innenfor en organisasjon. I kapittel 3.1 om organisasjoner ble det hevdet at verdiene i en organisasjon er usynlige i utgangspunktet, men blir synlige i organisasjonskulturen. For at organisasjonen skal fungere optimalt, er det viktig at verdiene er mest mulig entydige.
Innenfor en ideell organisasjon er individets verdier i større grad i samsvar med organisasjonens (Hvenmark, 2001). Formålets verdier er bestemmende for hele virksomheten og det vil dermed være vanskelig å ikke identifisere seg med verdiene. Dette vil føre til en sterkere grad av felles verdier innad i organisasjonen. Ut fra en studie gjort på en konservative kirkesamfunn kan det også tyde på at verdiene i større grad er felles i en religiøs organisasjon (Iannaccone, 1999). Det kan også synes som at kravet om lojalitet er større her enn i en annen type organisasjon. En ideell og religiøs organisasjon har i større grad enhet i verdier.
4.2.2. Internalisering av verdier: Deci & Ryans selvbestemmelsesteori
Individets verdier kan endres over tid, og i møte med en organisasjon vil verdiene bli forsterket og utviklet. Selve forutsetningen for dette er menneskets evne til å internalisere ytre verdier og atferd til sitt eget (Deci & Ryan, 1985). For at verdier skal internaliseres, må visse betingelser i miljøet være tilstede. Mennesket har i følge Deci & Ryans (1985) teori om selvbestemmelse grunnleggende behov for autonomi, kompetanse, og gode sosiale relasjoner. Det betyr at mennesket trenger både å foreta selvstendige valg, oppleve å være virksom og å bety noe for andre. Situasjoner som støtter og oppmuntrer disse behovene, kan i følge Deci & Ryan styrke individets motivasjon. Motsatt vil kontrollerende ytre og indre faktorer innskrenke motivasjon. Boggiano et al. (1992), undersøkte effekten kontroll har på læring. De fant ut at ytre kontrollerende strategier påvirker individets opplevelse av autonomi og fører til lave prestasjoner. De utvikler en lært hjelpeløshet, en slags negativ læringsspiral. På den andre siden kan ytremotivert atferd internaliseres og bli som indremotivert. Indremotivert atferd er det optimale, fordi denne atferden reguleres av individet selv.
Autonomi, kompetanse og sosial tilhørighet er de grunnleggende menneskelige behovene som bidrar til at mennesket får en opplevelse av selvbestemmelse. Når mennesket har tilfredstilt disse behovene kan de internalisere ytre verdier til sine egne. Internaliseringsprosessen har fire faser, der ytre og indre regulering utgjør ytterpunktene. Indre regulering er atferd som er regulert av individet selv, men den oppstod opprinnelig utenfor individet. I interaksjon med et miljø vil individet være i kontinuerlig utvikling, men ofte vil noen grunnholdninger overleve og prege en på alle livsområder.
4.2.3. Verdier og målorientering
Verdier har nær sammenheng med målorientering. Vi har sett at verdier er det et individ søker å oppnå og beholde, og dermed er verdier individets mest betydningsfulle mål (Rand, 1991). Målorienteringen er en spesifisert form av verdier. Hvis ikke verdiene er i samsvar med målorienteringen har de negativ innvirkning på målorienteringen (Deci & Ryan, 1985). I arbeidslivet er penger brukt som middel for å øke prestasjonen mot organisasjonens mål, men i følge Deci & Ryan, virker dette insentivet mot sin hensikt. Hvis individet er fokusert på penger, vil det føre til en dreining bort fra målet og oppgavens egenart. I følge Quick, Nelson & Quick (1990), er lederes verdier makt, driv og ambisjoner. Dette representerer følgelig en dreining bort fra målet. Et typisk eksempel her er den militære lederens autoritære kontrollatferd. Imidlertid er kontroll og makt ikke alltid det samme som autoritær atferd. McClelland (1975) representerer et mer positivt syn på kontroll. McClelland hevder at ledere kan utøve makt som er basert på andres interesser og samarbeid med de andre i gruppen. En slik kontrollorientering forutsetter innlevelse og forståelse av medarbeidernes behov, og innsatsen blir dermed rettet mot gruppens medlemmer. Makt og kontroll representerer ikke bare verdier som er løsrevet fra målet. Det er viktig å sette seg mål som er i samsvar med individets verdier. Da vil individet ha større mulighet til å klare måloppnåelsen. Innenfor en ideell organisasjon er formålet i organisasjonen i samsvar med individets verdier (Hvenmark, 2001). Innenfor en slik organisasjon vil individets handlinger peke i større grad mot organisasjonens mål. Dette vil virke positivt på organisasjonen i sin helhet.
4.3. Religion
4.3.1. Religion som verdi?
Religion kan forstås som en verdi, men en presisering av forholdet mellom religion og verdi er nødvendig (Paloutzian, 1996; Locke, 1997). Det har vært gjort mange forsøk på å begrepsfeste religiøsitet, for eksempel tro, livssyn og religiøs oppfatning. Allport definerer religion ved å skille mellom indre og ytre religiøs orientering (1966). Indre religiøs orientering kan sammenlignes med verdier fordi det er en orientering mot selve den religiøse eksistensen. Ytre religiøsitet er rigid, nytteorientert og individet søker ikke religion for religionens egen skyld. Individet søker i stedet ytre verdier som for eksempel sosial status og egen vinning. Ut fra Allports teori er det mye som tyder på at religion er et motivasjonelt fenomen, og at det kan forstås som en verdi. Hvis religion er en verdi kan religion være retningsgivende for målet og stimulere til innsats og utholdenhet i retning mot målet. I følge Paloutzian (1996) og Pargament (1996) er religion en verdi, men samtidig hevder de at religion er mer enn bare verdier. Religion omfatter også handlinger, som for eksempel bønn og gudstjeneste. Direkte handling i form av ferdige løsninger fører til at individet blindt tilpasser seg. Ferdige løsninger og svar har, i følge Antonovsky større påvirkning på individets handlinger enn verdier har (1981). For å forstå hvilken betydning religion har for mestring, kan motivasjon i form av verdier i begrenset grad gi svar på dette. Dermed er det hensiktsmessig å utdype problemstillingen med religionspsykologi.
4.3.2. Religion og mestring
På hvilken måte har religion betydning for mestring av stress? Pargament (1996) har sett på hvilken betydning religion har for mestring. Han forsøkte å integrere religiøsitet i Lazarus & Folkmans (1984) mestringsmodell. Lazarus & Folkman mener at verdier først og fremst har påvirkning på modellens første fase der individet avgjør om en situasjon er stressende eller ikke. Pargament (1996) mener også at religion kan påvirke mer eller mindre direkte hvert steg i prosessen. Det er den indre religiøse orienteringen som er mest hensiktsmessig for mestring av stress. Religion vil påvirke hvilke situasjoner et individ oppsøker, og hvordan en vurderer en situasjon som oppstår. Dessuten bidrar religion til håp, og en slik positiv vinkling vil bidra til at muligheten for å sette inn mestringsforsøk vil øke. Religion har også påvirkning på sekundærvurdering. Sekundærvurdering innebærer individets evne til å mestre en situasjon. Troen omfatter et utvalg av handlinger og strategier som kan bidra til mestring, for eksempel bønn og gudstjeneste. I tillegg kan troen også påvirke utholdenhet og evne til å fortsette der en normalt ville gitt opp. Religiøs tro kan være en kilde til håp, målorientering og innsats for å nå mål. Dessuten kan troshandlinger som for eksempel bønn, være en form for aktivitet og strategi for å mestre stress. Pargament fant ut at individer involverer religion som problemløsning på to ulike måter. I en samarbeidende form der en aktivt prøver å løse problemet ved veiledning og støtte fra Gud, eller i en underkastende stil der en passivt lar Gud løse problemet.
Bidraget til Pargament og Park (1995) hevder at religiøst orienterte har større tendens til å vurdere stress-situasjoner som utfordrende. Undersøkelsen viser at religion stimulerer til aktivitet snarere enn passivitet i sammenheng med mestringsaktiviteter. Undersøkelsen viste i motsetning til verdiers betydning for måloppnåelse, at religion har egne strategier, for eksempel bønn som virker direkte mot målet. Dette tyder på at religion påvirker mestring, og at indre religiøs orientering er mest hensiktsmessig for stressmestring.
4.4. Oppsummering og konklusjon
Målorientering har betydning for individets motivasjon. Det er viktig å sette seg spesifikke mål, være engasjert og ha tro på at en vil nå målet. I arbeidslivet er målorientering ofte arbeidsoppgaver, og hvis arbeidsoppgavene gjenspeiler individets verdi, vil oppgaven i seg selv være et gode og en belønning. En sterk målorientering bidrar til at individets handlinger får en klar retning, stor innsats, stor utholdenhet og bidrar til bedre strategier. Individets verdier er i utvikling. Hvis individet får tilfredstilt sine grunnleggende behov for kompetanse, autonomi og sosiale relasjoner, kan det internalisere organisasjonens verdier til sine egne og individets motivasjon vil øke. Siden det er stor grad av enhet i verdier mellom personen og organisasjonen innenfor ideelle og særlig religiøse organisasjoner, er det grunn til å tro at et individ innenfor en slik organisasjon er relativt motivert. Religion representerer i tillegg til et verdigrunnlag, strategier og handlinger som kan motvirke stressopplevelsen og stressopplevelsens årsak. Religion som verdi ser ut til å virke både direkte og indirekte på handling. Det kristne verdigrunnlaget ser dermed ut til å ha stor betydning for individets målorientering.
4.5. Avsluttende kommentar til kapittel 2, 3 og 4
I denne oppgaven om stressmestring, har jeg underveis i de teoretiske kapitlene trukket fram relevant teori som kan belyse mine problemstillinger nærmere. I kapittel to har jeg ut fra Lazarus & Folkman (1984) samt Antonovskys (1981;2000) arbeider sett hva allmenn teori om mestring av stress kan bidra med for å besvare, ”hva karakteriserer hensiktsmessige strategier for mestring av stress?” I følge Lazarus & Folkman (1984) er det to måter å løse stressende situasjoner på. Den ene måten; emosjonsfokusert mestring, er å dempe stressopplevelsen. Den andre måten; problemfokusert mestring, er å finne årsak til stressopplevelsen. Problemfokusert mestring er den beste måten å mestre på, så lenge man kan finne årsak til problemet. Antonovsky (1981;2000) mener at et individ er unikt og det er dermed umulig å fastsette allmenne strategier som er hensiktsmessige. Et individ som klarer å fokusere på sine ressurser og ikke det som stresser en, vil ha fordeler for all mestring. Det er derfor hver enkelts oppgave å selv kombinere sine unike ressurser og strategier som kan bidra til mestring. Dette er et hvert individ i stand til hvis individet ser en overordnet mening, hvis vanskegraden er moderat og hvis individet forstår problemet.
For å besvare problem 2: ” Hva karakteriserer hensiktsmessige strategier for mestring av stress hos ledere i arbeidslivet”, må en først forstå deres arbeidssituasjon. Ledere har en relativ kompleks arbeidssituasjon, men også en relativt autonom situasjon, og samlet påvirker dette hvilke mestringsstrategier som er hensiktsmessige. Ledere har en tendens til å velge problemfokusert mestring som i følge Lazarus og Folkman (1984) er den beste måten å mestre på (Amble, 1998). Når det gjelder ledernes bruk av sosial støtte, ser det ut til at de benytter seg mest av emosjonsfokusert sosial støtte fra ektefellen. Ledere er imidlertid for lite flinke til å utnytte seg av organisasjonens sosiale nettverk som kan bidra til sosial støtte av både problemfokusert og emosjonsfokusert karakter.
Eksisterende studier i arbeidslivet kan bare på et generelt grunnlag gi forståelse av ledere i en kristen organisasjon. Vi har imidlertid sett fra en studie gjort på mellomledere i en ideell organisasjon at motivasjon og engasjementet har betydning for mestring av stress (Hvenmark, 2001). Det er nærliggende å tro at dette også har betydning for ledere i kristne organisasjoner. Siden eksisterende teori ikke kan bekrefte dette, blir dette et relevant spørsmål for den empiriske undersøkelsen.
Problem 4: ”På hvilken måte ser det kristne verdigrunnlaget, både i organisasjonen og hos den enkelte, ut til å ha betydning for motivasjon i jobben?” Verdigrunnlaget har stor betydning for individets motivasjon og målorientering (Locke, 1997). Verdigrunnlaget gjør at individet er engasjert i arbeidsoppgavene for arbeidsoppgavenes egen skyld. Arbeidsoppgavene blir derfor et mål i seg selv, og dette gjør at individet har evne til å yte mer, holde ut lenger og tåle mer motgang. En sterk målorientering bidrar til at situasjoner som normalt kunne vært stressende, blir oppfattet som mindre stressende, og målorientering har dermed karakter av å være forebyggende når det gjelder mestring av stress.
Religion kan fylle mange funksjoner, og blant annet omfatter det både et verdigrunnlag og strategier for mestring av stress (Pargament, 1996). Vi har sett at Lazarus og Folkman (1984) mener at religion kan dempe stressopplevelsen. Pargement (1996) hevder at religion i tillegg har strategier som kan finne årsaken til stressopplevelsen. Den teoretiske gjennomgangen av motivasjon og religion kan bare på et generelt plan besvare hvordan verdigrunnlaget har betydning for individets motivasjon. Hvordan ledere i en kristen organisasjon mestrer sin arbeidssituasjon, og hvordan det kristne verdigrunnlaget i organisasjonen og hos den enkelte har betydning for lederes motivasjon i en kristen organisasjon, er fortsatt ubesvarte spørsmål etter den teoretiske gjennomgangen. Dette forholdet vil derfor være viktig for min empiriske undersøkelse.
5. Metodiske overveielser
5.0. Innledning
Valg av det kvalitative og halvstrukturerte intervju, er gjort på bakgrunn av problemstillingen. Derfor er det hensiktsmessig å gjenta den empiriske problemstillingen. Forberedelser til intervju omfatter presentasjon av intervjuguidens sju temaer, eksempler på spørsmål fra intervjuene og en redegjørelse av pilotstudiet. Intervjusituasjonen, utvalget, bearbeiding og analyse er viktig. Undersøkelsens reliabilitet og validitet er så sentralt for mine metodiske overveielser at jeg finner det naturlig å samle dette for seg, i tillegg til at jeg nevner det der dette er svært relevant. Til slutt vil jeg ta for meg generaliserbarhet.
5.1. Empirisk problemstilling
Problemet i den empiriske del av oppgaven omfatter:
Hva karakteriserer stressmestringen hos en gruppe ledere i en kristen organisasjon?
På hvilken måte ser det kristne verdigrunnlaget både i organisasjonen og hos den enkelte ut til å ha betydning for motivasjon i jobben?
5.2. Valg av metode
5.2.1. Kvalitativ metode
Problemstillingen er avgjørende for valg av metode (Cohen et al, 2000). Mitt siktemål har vært å gå i dybden av hva som karakteriserer stress og stressmestring for disse lederne. Jeg finner det tjenlig å benytte meg av kvalitativt intervju, da det er noen få personers opplevelser jeg spør etter. Disse personene tilhører samme miljø. Fordelen med å konsentrere meg om et lite utvalg innenfor det samme miljø, er for å få en mer helhetlig beskrivelse av prosesser og egenart ved individene i dette miljøet (Cohen et al: 2000: 120 ff ). Innenfor samfunnsvitenskapen er den kvalitative metoden en alternativ oppfatning av hvordan vi utvikler sosial kunnskap, meninger og forståelse av virkeligheten (Kvale, 1997:25). Hovedskillet mellom metodene er rettet mot egenskapene ved de dataene en samler inn.
5.2.2 Det kvalitative forskningsintervju
Det kvalitative intervju har samtalen som basis (Fog 1994:14). Samtalen gir god mulighet til å forstå informantens perspektiv på verden, men dette stiller krav til forskeren. Både nærhet, dybde og innlevelsesevne er en forutsetning for å klare å fange opp variasjoner og kompleksitet i en persons verden (Kvale, 1997). Balansegangen mellom å være tilstede i situasjonen og samtidig oppfylle de vitenskapelige kravene til forskning er en utfordring. I dialogen må en som forsker være opptatt av å finne ut hvordan en skaffer pålitelige og gyldige funn.
Jeg har valgt halvstrukturert intervju som metode (Kvale, 1997). Det er en type kvalitativt intervju som kjennetegnes ved at temaet i hovedsak er klart på forhånd. En av styrkene ved en slik tilnærming er fleksibiliteten. Det gir forskeren mulighet til å justere og korrigere underveis, særlig når det gjelder presisering og omformulering av spørsmål og rekkefølgen av spørsmål. Fleksibiliteten gjelder også for informanten som står fritt når det gjelder svarformulering. Forskeren har mulighet til å følge opp temaer og svar av interesse, men det er krevende å vite hvilke temaer en skal gå videre på. Til det kreves det at en fortolker underveis. Dette er ikke alltid like enkelt, men det er nødvendig for å kunne utnytte seg av mulighetene som fullt ut ligger i denne intervjuformen.
5.3. Forberedelser til intervju
5.3.1. Utforming av intervjuguide
I forkant av datainnsamlingen har jeg utformet en intervjuguide. En intervjuguide strukturer intervjuet slik at spørsmålene får en logisk rekkefølge. På den måten kan jeg gjøre spørsmålene og temaene så poengterte som mulig.
Intervjuguiden består stort sett av åpne spørsmål. Jeg forsøkte å formulere spørsmål med et muntlig preg for å ivareta samtaleformen. Det var viktig for meg å la informantene få føle seg trygg til beskrive sin verden med sine ord (Husserl, 1997). I den grad jeg benyttet meg av lukkede spørsmål, var det for å oppsummere svaret og bekrefte om jeg hadde forstått dem riktig. Hvor detaljert intervjuguiden skal være avhenger av hvor mye en vet på forhånd og hvor sikker en er som intervjuer (Lotherington, 1990). Jeg har delt intervjuguiden inn i ulike temaområder med mer eller mindre ferdigformulerte spørsmål (se vedlegg). Enkelte steder har jeg skrevet ned noen forslag til svar i tilfelle informanten ikke skjønte hva jeg mente eller stod fast. Imidlertid har det vært viktig for meg å ikke gjøre intervjuguiden for detaljert slik at informanten blir styrt inn mot konkrete svar (Cohen et al., 2000).
Jeg ønsket å starte intervjuet med noe som jeg visste at informantene kunne si noe om (Repstad, 1998). Denne delen kalte jeg personalia, og den omhandlet spørsmål knyttet til tidligere arbeidserfaring, utdanning og familieforhold. Et eksempel på spørsmål var: Hvor lenge har du sittet i stillingen? Etter den innledende runden kom jeg inn på mer konkrete spørsmål rundt temaene, stress, mestring, mestring hjemme, mestringsstrategier, identifisering av underliggende ressurser og motivasjon. Om temaet, stress, bad jeg blant annet informanten om å beskrive sin forståelse av begrepet, stressfaktorer og stressopplevelser på jobben. Et eksempel på spørsmål er: Hvordan opplever du stress på jobben? Under emnet, stressmestring klargjorde jeg at dette var mitt hovedanliggende med studiet. Her spurte jeg om begrepsforståelse, opplevelse og utvikling av mestringsperspektiv. Et av spørsmålene var: Hvordan taklet du stress tidligere? Videre tema var mestring hjemme. Dette innbar for eksempel jobbens innvirkning på livet ellers, og mestring av vanskeligheter utenom jobben. Et eksempel på spørsmål var: Hvordan takler du vanskeligheter hjemme? Neste spørsmål omhandlet mestringsstrategier. Her var jeg ute etter informantenes bevissthet og langsiktighet i mestringen, for eksempel: Kan du se noe mønster som går på tvers av hendelser? Så fulgte et spørsmål om identifisering av underliggende ressurser. Her ønsket jeg å undersøke ressurser i personen og miljøets betydning for mestring. Ett av de mest sentrale spørsmålene her var: Hva er det som gir kraft til å mestre stress? Det siste temaet var om ledernes motivasjon i dag og da de startet stillingen, for eksempel var det interessant å vite om motivasjonen har endret seg. Mot slutten av hvert intervju fikk informanten uttale seg fritt angående temaet. Dette var for meg viktig slik at jeg unngikk at intervjupersonen forlater intervjuet med en følelse av å ha brent inne med noe.
5.3.2. Pilotstudiet
Pilotstudiet var en utprøving av intervjuguiden. I kvalitativ forskning kan arbeidet med intervjuguiden være en kontinuerlig prosess gjennom hele datainnsamlingen. Jeg gjennomførte to pilotintervjuer der begge intervjuobjektene på ulike måter har lederansvar. Siden jeg har et utvalg på bare fem informanter, fant jeg det hensiktsmessig å ha to pilotintervjuer. Pilotstudiet resulterte i et revisjonsarbeid av intervjuguiden. Først og fremst av tidsmessig hensyn kuttet jeg ned på antall spørsmål, og videre endret jeg rekkefølgen og tilpasset innholdet til problemstillingen. Endring i innholdet innebar en omformulering i ordlyden slik at jeg sikret variasjon og flyt i samtalen (Cohen et al, 2000). Pilotintervjuet gav meg også verdifull intervjuerfaring. Særlig lærte jeg betydningen av å bruke god tid på hvert tema slik at intervjupersonen fikk tid til å reflektere. Etter intervjuet bad jeg informantene evaluere situasjonen, noe som innebar en evaluering av meg som intervjuer. Det siste intervjuet tok jeg opp på bånd, slik at jeg i ettertid kunne vurdere min rolle.
5.4. Utvalget
Ettersom oppgaven har et individperspektiv, foretok jeg ingen strukturerte observasjoner av organisasjonen. På bakgrunn av at en må kjenne til individets omgivelser og rammebetingelser for å forstå individet, har jeg valgt å beskrive organisasjonens egenart i korte trekk.
5.4.1. Generelt om organisasjonen
Organisasjonen betegnes som en frivillig og ideell organisasjon som ble opprettet for vel hundre år siden i Norge. Det kristne verdigrunnlaget preger organisasjonens formål så vel som konkrete handlingsplaner. Mye av inntekten er basert på gaver fra organisasjonens 3000 lag og foreninger. I tillegg til den frivillige delen, har organisasjonen vel 500 lønnede ansatte. Hovedadministrasjonen har en hierarkisk struktur med definerte arbeidsoppgaver og ansvarsområder. På toppen finner vi en leder og fire underordnede avdelingsledere. Videre følger mellomledere, linjeledere og stabsledere. Totalt er det 80 medarbeidere i hovedadministrasjonen. I dette antallet inngår også organisasjonens interne forlag som ikke er en organisasjonsmessig del av hovedadministrasjonen. Organisasjonen er verdensomspennende med ca. 200 medarbeidere plassert på ulike regionale utenlandsavdelinger. I Norge er det vel 250 medarbeidere utenom hovedadministrasjonen. I tillegg består organisasjonen av ulike frittstående institusjoner og bedrifter av forskjellig slag. (Tallopplysningene er ikke eksakte av hensyn til anonymitet overfor organisasjonen N.)
Generalforsamlingen er organisasjonens øverste organ. Styret, som er organisasjonens valgte representanter, fremmer saker på generalforsamlingen som holdes hvert tredje år. Informantene som tilhører øverste nivå i hovedadministrasjonen, er underordnet styret og generalforsamlingen. De styrende organ krever at de ansatte er lojale i forhold til deres bestemmelser og organisasjonens formål.
5.4.2 Utvalget
For å belyse oppgavens problemstilling, har jeg valgt å konsentrere meg om fem toppledere innenfor organisasjonen, først og fremst av hensyn til tid og ressurser i prosjektet. Denne studien har likhetstrekk med case-studier i det at den omfatter en enkelt organisasjon. I case-studier undersøker en organisasjoner i sin helhet, for eksempel organisasjoners ulike nivå (Repstad, 1998). Til forskjell fra dette omfatter mitt utvalg bare ett nivå i organisasjonen, de øverste lederne. Imidlertid har ledere en viktig posisjon i en organisasjon, men en analyse av organisasjonen basert på ledernes opplevelse, ville blitt for snevert. Utvalget på fem informanter ble gjort på bakgrunn av deres ledererfaring og posisjon. Jeg fikk hjelp av en nøkkelperson som kjenner organisasjonen godt til å velge ut informanter (Lotherington, 1990). I det jeg går i gang med mine intervjuer, har det akkurat vært skifte i toppledelsen, og jeg intervjuet både ny og avgått leder. Å intervjue fem ledere innenfor samme organisasjon fant jeg hensiktsmessig for å kunne styrke muligheten til å se felles trekk hos dem.
Informantene er alle middelaldrende menn, de er gift og de fleste har egne barn. Fire av fem har jobbet hele sitt yrkesaktive liv i organisasjonen. Ansvaret de ulike lederne har er variert og arbeidet til hver av dem vil fortone seg som ulikt. Dette kan begrense muligheten til sammenligning, men jeg vil forsøke å vektlegge lederansvar på et generelt plan. Dessuten har de tett samarbeid med hverandre gjennom ukentlige samlinger.
5.4.3. Hvordan få tilgang på feltet?
Jeg tok direkte kontakt med en av lederne via e-post. Han formidlet kontakt med de andre aktuelle informantene. I tillegg diskuterte topplederne prosjektet i det ukentlige ledermøtet. Der bestemte de at jeg fritt kunne få intervjue organisasjonens ledere på ulike nivå. Jeg fikk komme til orientering helt i starten av prosjektet, i januar 2001. Da tiden var inne for å samle data, tok jeg direkte kontakt med hver enkelt informant via e-post.
5.4.4. Intervjusituasjonen
[BK2] Intervjuene pågikk tidlig høsten 2001. De første fire intervjuene ble gjennomført på tre dager i løpet av en uke. Det siste intervjuet med avgåtte leder ble gjort utenfor hovedkontoret et par uker senere. Intervjusituasjonen kan påvirke intervjuet og utfallet av det. Intervjuene ble foretatt på ledernes egne kontorer og hvert intervju varte fra 50 til 90 minutter. Fordelen med å møte lederne i deres naturlige omgivelser, var at jeg fikk muligheten for å danne meg et inntrykk av informantens arbeidsmiljø. I tillegg antok jeg at informantene følte seg mest mulig avslappet på sin daglige arbeidsplass. Ulempen ved å foreta intervjuene på deres kontorer, var at en ble avbrutt noen ganger av at telefonen ringte eller at det banket på døren.
Atmosfæren i intervjuet kan være en påvirkningsfaktor. Det er ifølge Repstad (1998) sentralt å bygge opp en positiv sosial relasjon før selve intervjuet settes i gang. Dette forsøkte jeg å ivareta ved å småprate litt om andre ting utenom intervjuets tema for å få til en god tone. De første minuttene av intervjusituasjonen kan også være avgjørende for intervjuets atmosfære. Dette er særlig viktig siden jeg brukte båndopptaker på alle intervjuene. Ingen av informantene var negative til bruk av båndopptaker. At starten på intervjuet glir godt sikrer i større grad at oppmerksomheten blir rettet mot saken, og ikke båndopptakeren. I tillegg til båndopptaker brukte jeg penn og papir. Å notere underveis, kan være positivt ved at en får mer rom til å tenke og ta noen pauser. Samtidig er notering en form for støtte dersom det skulle dukke opp tekniske problemer.
Intervjuene ble gjennomført etter intervjuguiden. Jeg formaliserte introduksjonen til intervjuet der jeg informerte kort om prosjektet og generelt om intervjusituasjonen. Denne delen er ikke en direkte del av datainnsamlingen, men for at intervjupersonene skal ha mest mulig lik forventning til intervjuet, fant jeg det hensiktsmessig å gi lik innledning til hvert intervju. Det er en utfordring å balansere mellom å bli for bunden til den fastlagte intervjuguiden og samtidig være spontan og situasjonsnær. Rekkefølgen på spørsmålene ble ikke fulgt slavisk. Likevel var jeg helt avhengig av tryggheten i en slik skisse. Det gjorde at jeg kunne konsentrere meg om samtalen og slapp å bekymre meg for å huske neste spørsmål. Når jeg følte meg trygg, vil dette også påvirke intervjupersonen. Jeg opplevde at informanten var den mest aktive part, men graden av aktivitet varierte fra intervju til intervju. Hvis informanten kom inn på tema som var lite relevant, lot jeg de snakke. De spesifikke eksemplene som informantene nevner kan være en indikasjon på nye kategorier, men samtidig er det viktig at ikke informanten tar helt styringen og sklir ut fra temaet. Hvis en som forsker mister grepet på situasjonen og leder intervjuet i en retning som ikke er hensiktsmessig i forhold til problemstillingen, vil dette svekke intervjuets validitet. I ett av intervjusituasjonene førte en avsporing til at et av intervjuene varte mye lengre enn jeg hadde forespeilet. I de andre tilfellene kom informantene raskt tilbake til saken av seg selv. Intervju er en unik situasjon, med sin egen dynamikk der to parter utgjør en interaksjon som ikke fullt ut kan planlegges.
5.5. Bearbeiding av data
5.5.1. Fra tale til tekst
Det var viktig å bevare et nært forhold til materialet i etterkant av intervjuene. Etter hvert intervju forsøkte jeg å danne meg et umiddelbart helhetsinntrykk av intervjupersonen og situasjonen, slik at jeg kunne få hver informant ”under huden.” Nærheten til intervjusituasjonen og informantene ble også ivaretatt ved at jeg skrev ut alle intervjuene selv. Råmaterialet har resultert i 115 sider maskinskrevet tekst, der lengden på hvert av intervjuene strakk seg fra 18 til 29 sider.
I nedtegningsfasen har jeg forsøkt å være mest mulig nøyaktig for å sikre reliabiliteten. Jeg har forsøkt å skrevet ned hvert kremt, pauser, fyllord, nøling, halvsetninger, for å best mulig gjengi intervjusituasjonen. Jeg har delvis benyttet meg av en transkriberingsmaskin og jeg har lyttet flere ganger til båndene for å fange opp hver replikk. Men det kan likevel være unøyaktig, for transkribering innebærer alltid en subjektiv tolkning (Kvale, 1997). Dette skyldes blant annet at kroppsspråk, følelser og stemning som ikke kan leses av båndet, men likevel bidra med relevant informasjon. I mitt tilfelle har jeg skrevet alle replikkene på bokmål. Muntlig tale direkte nedtegnet som skrift kan være vanskelig å forstå og derfor har jeg funnet det hensiktsmessig å skrive intervjuet på standard bokmål. Jeg har utelatt åpenbare digresjoner som jeg med sikkerhet ikke kommer til å bruke i analysen (Repstad, 1998:84). Jeg har forsøkt å redusere subjektiviteten, ved å stille strenge krav til ordrett gjengivelse, samt være konsekvent med hensyn til uregelmessighetene som er nevnt over.
For å øke reliabiliteten, hadde det vært hensiktsmessig at en annen sammenlignet teksten med båndene i etterkant, men dette har det ikke vært ressurser til. Min måte å sikre reliabilitet på, omfatter flere forhold. Jeg har skrevet ned intervjuene kort tid etter at de ble foretatt, mens jeg hadde de relativt friskt i minne. Etter dette ventet jeg noen uker før jeg hørte lydbåndene på nytt. Da lyttet jeg til hvert intervju i sin helhet mens jeg hadde notatene foran meg. På den måten kunne jeg rette opp feil og misforståelser. Dessuten noterte jeg underveis i alle intervjuene, og disse notatene fungerte som en støtte ved at jeg sammenlignet dem med det ferdigskrevne intervjuet (Kvale, 1997).
5.5.2. Analyse og tolkning
Analysen av data er en prosess hvor en forsøker å strukturere dataene i forhold til problemstillingen. Formålet med analysen er å besvare forskningsspørsmålene. For å klare dette må analysen behandle dataene korrekt og mest mulig nøytralt. Det finnes ingen standardmetode for analyse, men jeg har valgt å avgrense meg til Kvales (1997 meningsfortetting. Meningsfortetting innebærer å komprimere den transkriberte teksten slik at meningsinnholdet gjengis med få ord. Lange setninger reduseres, digresjoner og irrelevant informasjon lukes vekk. Resultatet av meningsfortetting er en komprimert beskrivelse av innholdet.
Analyse, tolkning og oppgaveskriving vil vanligvis finne sted samtidig, og gli over hverandre i forskningsprosessen. I analysen skaper en mening gjennom en slags dialog mellom forskeren og datamaterialet. Gjennom tolkningen leser vi allmenne trekk og sammenhenger inn i de konkrete intervjuene. I følge Kvale (1997) tolker en underveis i hele forskningsprosessen. Dette omfatter alt fra utforming av intervjuguide, gjennomføring av intervju og bearbeiding, presentasjon og drøfting av resultatene til de siste konklusjoner. Som fortolker vil jeg se materialet ut fra min erfaringshorisont. Hvis en annen forsker hadde gjort de samme intervjuene, ville en få et noe annet resultat. Det er derfor viktig som forsker å være bevisst sin egen forståelseshorisont og således styrke validiteten i prosjektet. Det mest fremtredende trekket ved min erfaringsbakgrunn er min teoretiske grunnantagelse som er beskrevet i de forestående delene.
Resultatene fra intervjuene er presentert i del 4 i denne oppgaven. I tråd med vanlig praksis innen rapportering av kvalitative studier, vil jeg presentere resultatene samtidig som jeg utfyller teksten med relevante sitater. Imidlertid er det hovedsakelig to forhold som trekker i retning av en viss begrensning i bruken av sitater. En grunn er at teksten kan bli oppstykket, men mer sentralt er det i forhold til anonymisering. Jeg har hele tiden vært opptatt av å sikre anonymitet overfor informantene og organisasjonen, men jeg ønsker også å forsøke å holde lederne anonyme i forhold til hverandre.
5.6. Reliabilitet
Reliabilitet er knyttet til påliteligheten i studiet (Kvale 1997). Reliabilitet spiller en rolle i forhold til intervjuet, transkripsjon og analysen. For å unngå vilkårlighet i de funnene som blir gjort i intervjuene er det ønskelig med en høyest mulig reliabilitet, men en for sterk fokusering på reliabilitet kan være en et hinder for variasjon og kreativ tenkning. I en kvalitativ undersøkelse henger reliabiliteten sammen med undersøkelsens etterprøvbarhet. Etterprøvbarheten kan i mange kvalitative undersøkelser være problematisk. Likevel er reliabilitet i forhold til transkripsjon og analysen viktig. Jeg transkriberte intervjuene bare dager etter at de var foretatt slik at jeg hadde innholdet friskt i minnet. Jeg har også i varetatt reliabiliteten ved å spørre om samme forhold flere steder i intervjuet.
5.7. Validitet
Validitet betyr om intervjuet undersøker det som er satt som formål med studiet. En skiller mellom validitet i vid og snever forstand (Kvale, 1997). Det er denne utvidede oppfatning av validiteten jeg anser som aktuell for denne oppgaven. En videre oppfatning av validitet fokuserer på om resultatet av undersøkelsen referer til variablene det ønskes mer kunnskap om. Validiteten er viktig i hele prosessen fra planlegging til intervjuing, transkribering, analysering og rapportering. Å intervjue autoritetspersoner, kan ifølge Cohen et al. (2000) være en trussel for validiteten ved at de ikke tar intervjueren og intervjuerens spørsmål på alvor. Dette opplevde ikke jeg som et problem.
5.8. Generaliserbarhet
I hvor stor grad de empiriske funn kan generaliseres er et problematisk spørsmål (Kvale, 1997). Generaliserbarhet er i tradisjonell fortolkning ikke aktuell i kvalitativ metode. Dessuten har det ikke vært et mål for prosjektet. Det betyr ikke at en utelukker generaliserbarheten, men at en legger en annen betydning i ordet. En kan se begrepet generaliserbarhet i et analytisk perspektiv. En analytisk generalisering betyr her en vurdering av studiet og de funnene som er fremkommet kan benyttes som en pekepinn på hva som kan forekomme i en lignende situasjon. Det vil da være opp til leseren selv å avgjøre hvorvidt resultatene kan generaliseres i lesers eget perspektiv.
5.9. Oppsummering
I dette kapittelet har jeg drøftet de metodiske grepene som er gjort for å besvare den empiriske problemstillingen. Undersøkelsen tar utgangspunkt i et kvalitativt forskningsintervju. Temaene i intervjuguiden er basert på oppgavens teorigjennomgang, og dreier seg om stress, mestring og motivasjon i arbeidslivet. Lederne er rekruttert fra en kristen organisasjon, og til sammen er fem ledere intervjuet. Dataene fra intervjuene er blitt bearbeidet i form av transkripsjon, og analysert ved meningsfortetting. Imidlertid gir ikke intervjuene tilstrekkelig med informasjon til å trekke enhetlige slutninger om intervjupersonene. Dette medfører at som forsker må en ha et våkent og kritisk blikk for å begrunne konklusjoner. Forskeren er aldri nøytral fordi en har alltid med seg en erfaringsbakgrunn av kunnskap om temaet og hypoteser en ønsker å undersøke.
6. Resultatpresentasjon
6.0. Innledning
For å besvare problemstillingen i den empiriske delen, ”Hva karakteriserer mestring av stress hos en gruppe ledere i en kristen organisasjon?” velger jeg følgende delproblemer underveis:
Delproblem 1:Hvordan forstår lederne i organisasjonen N begrepet stress?
Delproblem 2: Hvilken opplevelse av stress har disse lederne i sitt arbeidsliv?
Delproblem 3: Hvordan forstår disse lederne i N begrepet mestring?
Delproblem 4: Hvilke mestringsstrategier mener lederne i N å benytte seg av?
Delproblem 5: På hvilken måte ser det kristne verdigrunnlaget, både i organisasjonen og for den enkelte, ut til å ha hatt betydning for motivasjon i jobben hos disse lederne?
Presentasjonen av resultatene bygger på fem intervju med ledere i en kristen organisasjon, samt organisasjonens ledelsesdokument. Organisasjonens interne ledelsesdokument blir presentert uten å dokumentere kilden. Jeg har valgt å presentere resultatet fra intervjuet, angående ledernes personalia samlet da alle lederne er kjent og dermed gjenkjennelige i organisasjonen. Videre er presentasjonen delt inn i tre hoveddeler. Hoveddelene er stress, mestring og motivasjon. Jeg har forsøkt å trekke fram det vesentlige i materialet ved å tydeliggjøre likhetstrekkene, så vel som forskjellene i svarene. Ulike forskjeller som ansvarsområde, antall år i stillingen og sensitive opplysninger som alder vil jeg forsøke å ikke gå inn på. Samtidig har jeg omskrevet sitatene til bokmål og forandret på enkelte ord uten å ødelegge det muntlige særpreget som sitater har. Resultatpresentasjonen omfatter ikke en drøfting av resultatene. Jeg velger å drøfte resultatene i diskusjonen i kapittel 7.
6.1. Organisasjonen N
6.1.0. Innledning
Selv om jeg har et individuelt perspektiv på lederne, er det viktig å forstå organisasjonens egenart. Jeg vil presentere organisasjonens ledelsesdokument med utgangspunkt i organisasjonens formål. I organisasjonens ledelsesdokument fremkommer et todelt syn på ledelse. Den første type ledelse er åndelig ledelse, og den andre type ledelse er administrativ ledelse. Disse to ledelsestypene er gjensidig avhengig av hverandre og danner til sammen innholdet i organisasjonens formål.
6.1.1. Organisasjonens formål
Organisasjonen er en ideell organisasjon med klare og avgrensede mål for sin virksomhet. I organisasjonens grunnregler heter det:
” N har til formål å utbre Guds rike”.
Det kristne verdigrunnlaget er sentralt og danner det primære formål og kjernen i virksomheten. Det går klart fram at formålet skal gjennomsyre all virksomhet i organisasjonen. Et sitat kan illustrere den sterke fokuseringen på formålet:
”For en etablert organisasjon, som vår, vil det ofte være fristende å ta på seg oppgaver som ligger utenfor denne målsettingen. Det er mange oppgaver som det i og for seg vil være meningsfylt for en kristen organisasjon å bruke ressurser på. Men vårt oppdrag er begrenset. Vi skal være opptatt av det som direkte eller indirekte fører mennesker til Gud.”
6.1.2. Ledelse i organisasjonen N
Ledelse i organisasjonen N er delt mellom åndelig og administrativ ledelse. Åndelig ledelse blir betegnet som ”forkynning av Guds ord” mens administrativ ledelse innebærer å ” arbeide gjennom medarbeidere for å nå konkrete mål.” Det kan synes som at forskjellen mellom de to ledelsesformene er stor, men i praksis vil disse ledelsesformene overlappe hverandre. Forenklet forklart er den administrative ledelsen konsentrert om arbeidet i kontortiden på hverdager, mens den åndelige ledelsen vil være konsentrert om arbeidet i helger og på kveldstid.
6.1.2.1. Åndelig ledelse
Åndelig ledelse i organisasjonen er basert på kristne prinsipper med utgangspunkt i Bibelen. Jeg velger å presentere dem kort. Det mest sentrale er ”å forkynne Guds ord. Metaforer som ”presten”, ”hyrden”, ”tjeneren” og ”forvalteren” danner grunnpilarene i organisasjonens åndelige syn på ledelse. ”Prest” innebærer et lærer og forkynneransvar. ”Hyrden” blir betegnet som lederens omsorgsrolle og omfatter å passe på, se til medarbeiderne og se til enkeltmenneskene. ”Tjeneren” er i motsetning til å utøve egen makt, sammenlignet med en slave som er opptatt av å behage sin Herre. Målet er å ikke sette seg selv i sentrum. Kjærlighet, lydighet, villighet til forsakelse, kort sagt skal en ”tjener” være opptatt med andres behov og empati for andres nød. ”Forvalteren” innebærer å forvalte midlene i samsvar med organisasjonens formål og til det beste for organisasjonen. Jeg vil bruke betegnelsen forkynner, om det åndelige ansvaret lederne har.
6.1.2.2. Administrativ ledelse
Den administrative ledelsen har fire kjennetegn; ansvarlighet, målrettet styring, kommunikasjon og lojalitet. I tillegg er teamarbeid et viktig prinsipp. Flere av lederne bekrefter dette i intervjuene når de nevner betydningen av samarbeid og å lede gjennom andre. En leder har ansvaret for alt som skjer innenfor et bestemt område i organisasjonen til alle tider av døgnet. Dette innebærer at en har fullt ut ansvar ovenfor sin nærmeste overordnede. Målrettet styring innebærer at lederen skal fastsette mål for den enkeltes arbeid og definere organisasjonens forventninger til sine medarbeidere. Alle mål må stå i samsvar med formålet. Ledelsens oppgave er å utnytte best mulig de ressurser som finnes hos medarbeiderne. Delegering er derfor et nøkkelord, og det innebærer å gjøre seg avhengig av medarbeiderne. Lederens oppgave blir å følge opp og kontrollere. Åpen kommunikasjon skal være et kjennetegn på ledelse i organisasjonen. Dette innebærer at lederen i direkte samtale må våge å meddele seg til sine medarbeidere både for å stille presise krav, angi forventninger og gi tilbakemelding i arbeidet. Videre pekes det her på evnen til å lytte og vise empati overfor medarbeiderne. I praksis er medarbeidersamtalen et verktøy for å virkeliggjøre dette prinsippet, det står i instruksene at en gang i året skal man gjennomføre medarbeidersamtaler. Endelig er lojalitet et viktig prinsipp. Dette innebærer retten til å si fra hva man mener og argumentere for sine standpunkter. Når avgjørelsen imidlertid er tatt, skal en aktivt støtte og gjennomføre den. I tillegg til at organisasjonen krever lojale ledere, forventes det at lederne identifiserer seg med målsetningen, formålet og grunnprinsippene. Det understrekes samtidig at lojalitet ikke er en motsetning til åpen kommunikasjon og meningsutveksling, men kravet om lojalitet kan synes å være et mer vesentlig grunnprinsipp ved organisasjonens ledelse enn meningsutveksling.
6.2. Personalia
Det er mange likhetstrekk ved informantene. For det første er alle menn og deler det samme kristne verdigrunnlaget. Aldersforskjellen er liten i utvalget og gjennomsnittlig er den 54,2 år. Alle er gift og har levd i stabile familieforhold i ca. 30 år. Når det gjelder barn, har fire av fem gjennomsnittlig fire barn. Lederne bor nå alene sammen med sin kone da barna er flyttet hjemmefra. Utdanningsbakgrunnen er relativ lik. Fire av fem ledere har høyere grad universitetseksamen i teologi, og to av dem har gått på organisasjonens 4-årige skole. Dette er også en teologisk utdanning, men ikke på universitetsnivå.
Lederne har så å si hele sin yrkeskarriere jobbet innenfor organisasjonen. Bare en av dem nevner å ha arbeidet et år et annet sted. Når det gjelder antall år i nåværende stilling, er dette varierende. Det strekker seg fra 1 måned og opp til nærmere 20 år. Når det gjelder generell ledererfaring, har hver av dem godt og vel 20 års erfaring på ulike nivå i organisasjonen. Flere har for eksempel tidligere vært assistenter til stillingen som de har i dag.
I en stor organisasjon er det ledere på mange nivå, og lederbetegnelsen kan virke uklar. Jeg har konsentrert meg om de øverste lederne i organisasjonens administrative hovedkontor. Det innebærer, både påtroppende og avtroppende toppsjef. Under toppsjefen følger tre ledere som jeg kaller seksjonsledere. Ledernes ansvarsområde er ulikt, men alle lederne har både et åndelig og et administrativt ansvar. Av hensyn til anonymitet har jeg brukt nøytrale begreper for å beskrive ansvarsområdene. To av informantene er toppledere og dermed ansvarlig for hele organisasjonen. De tre resterende er seksjonslederne som har ansvar for økonomi, utenlandstjenester og innenlandstjenester. Lederne har et relativt tett samarbeid, for eksempel omfatter det en ukentlig samling. Ledersamlingen er først og fremst et diskusjonsforum der en drøfter konkrete saker og overordnede problemstillinger i organisasjonen, for eksempel langsiktig strategi for arbeidet i N.
6.3. Stress
6.3.0 Innledning
Denne delen består av delproblem 1:”Hvordan forstår lederne i organisasjonen N begrepet stress?” og delproblem 2: ”Hvilken opplevelse av stress har disse lederne i sitt arbeidsliv?” I presentasjonen av stress, har jeg valgt å først presentere deres definisjon av stressbegrepet. En generell stressforståelse er et viktig grunnlag for å forstå ledernes opplevelse av stress i organisasjonen. Opplevelse av stress i arbeidet omfatter først informantenes samlede vurdering. Videre følger en presentasjon av periodevise faktorer som kan utløse en stressreaksjon. Både faktorer som er relatert til person og miljø blir her nevnt, og den mest vanlige stressfaktoren blir framstilt først.
6.3.1. Begrepsforståelse
Ledernes oppfatning av begrepet stress, dreier seg omkring følelsesmessige og kroppslige reaksjoner. Alle ser på stress som en negativ personlig reaksjon. I den grad stress er noe positivt, mener flere av lederne at de arbeider best under press og at stress mobiliserer ressurser. Sammenfattet sentrerer svarene seg om belastninger på en eller annen måte. Belastning omfatter ytre faktorer, for eksempel mange pålagte arbeidsoppgaver, så vel som mangel på ressurser, som for eksempel underbemanning. Hvis belastningen blir for stor, opplever lederne en stressreaksjon. Stressreaksjonen blir først fremkalt når en ikke klarer utfordringene eller ikke finner løsning på problemet. Uttrykket, ”å ikke klare,” bruker de flere ganger og det inneholder hovedsakelig to aspekter. For det første er det forbundet med manglende kompetanse hos seg selv og omgivelsene. For eksempel nevner de, ”å ikke strekke til” og ”å miste oversikt.” I tillegg til dette er begrepet, ”å ikke klare,” også knyttet til knapphet på tid. Det kan oppleves som stressende at mange oppgaver opptrer samtidig, men stress er ikke lik travelhet. Det er greit å ha mange arbeidsoppgaver så lenge en rekker å utføre dem. Stress oppstår først når tiden ikke strekker til.
6.3.2. Opplevelse av stress i arbeidet
Lederne forteller at de opplever lite stress for tiden. De sier at de har det travelt, men at dette ikke er belastende. Bare en av dem sier at han opplever mye stress i jobben. Han har til gjengjeld det mest positive syn på begrepet stress. Han mener at stress kan fungere som en drivkraft i forhold til å jobbe, og derfor skiller han seg ikke vesentlig ut fra de andre svarene. Informantene opplever at i perioder kan jobben være stressende. Imidlertid opplever ingen av dem vedvarende og kronisk stress selv om de forteller om vedvarende stressfaktorer (se punkt 6.4. Stressfaktorer). Ut fra svarene, er det mye som tyder på at flertallet har en høy ”smerteterskel” når det gjelder stress. Dette eksempelet er trolig det mest ekstreme, men det illustrerer tendensen:
”Jeg synes jeg har en kjempehverdag. Til og med når det stormer litt og når du har tunge avgjørelser, så opplever ikke jeg stress.”
6.3.3 Stressfaktorer: Mangel på kompetanse og mye arbeid
Stressfaktorene i jobben er sentrert om periodevise belastninger. Jeg har strukturert svarene fra intervjuene i følgende kategorier; personalansvaret, totalansvaret, arbeidsmengde, ressursmangel, og gjennom helgearbeid og frivillig deltakelse i organisasjonen.
6.3.3.1. Personalansvaret
Personalansvaret og oppgaver knyttet til dette peker seg klart ut som størst stressor for utvalget. Problemet er ikke knyttet til ”tidsklemma”, men til innholdet i problemstillingene som skal utredes. Personalansvaret oppleves belastende i perioder, særlig i forbindelse med spesielle enkeltsaker. Seksuelle overgrep, kriminelle handlinger, avskjedigelser og interne konflikter mellom ansatte, er eksempler på saker som kan føre til stress. Personalsaker oppleves problematiske spesielt når problemstillingene er komplekse og det er vanskelig å forutse resultatet. En av lederne uttrykker dette slik:
”Samme hva du gjør, så greier du ikke å takle situasjonen. …Du strekker ikke til. Det er ikke timene du bruker på det som forårsaker stress, men det er det at du ser liksom ingen løsning. Du har gode medarbeidere som du bringer inn, men likevel så greier du ikke å finne noen løsning som er god for alle.”
De vanskelige personalsakene krever mye tid for å komme frem til en avklaring. De nevner prosesser som har pågått i årevis. Det er gjerne de tøffeste sakene som havner på ledernes bord. Å håndtere personalsaker krever bred kunnskap, både om sakens innhold, løsningsmetode, så vel som samhandlingsteknikk og profesjonalitet. En av informantene uttrykker dette:
” og da sitter du der liksom ikke bare som en saksbehandler og representant fra styret. –Du sitter der som et helt menneske: Du sitter der med gråt og tårer, du sitter der med sinne, du sitter der med hele deg.”
Når mennesker er involvert oppleves dette som en ekstra byrde i seg selv. Tanken på at enkeltmennesker blir såret uansett hva lederne gjør sliter, hevder lederne. Flere nevner problemet med å skille mellom rollene, saksbehandler og terapeut.
”Vi er ikke i stand til på den ene siden å møte den utsatte på en adekvat måte….og samtidig være sjelesørger og terapeut på den andre siden. Da sprenger du totalt et menneske.”
Et annet problem, er at organisasjonen er så gjennomsiktig at en ofte kjenner de involverte parter personlig. Personalsaker er taushetsbelagt, og lederne kan oppleve dette som en byrde.
”I vårt fellesskap er det jo slik at vi er mer enn bare kolleger, vi er og ofte nære venner.”
Å sitte alene med ansvaret og ikke ha anledning til å få utløp for sine følelser kan oppleves som belastende. I forhold til de tøffeste personalsakene, som for eksempel kriminelle handlinger, har media også kommet på banen. Dette setter press på lederne til å handle profesjonelt og gjøre minst mulig feil. Dessuten kan det tenkes at media er kritiske i forhold til denne type organisasjon.
6.3.3.2. Totalansvaret
Som vist i presentasjonen av ledelsesdokumentet er lederne pålagt å være tilgjengelige 24 timer i døgnet. Alle opplever at det helhetlige lederansvaret er mer eller mindre belastende. En av dem sier,
”..du har egentlig aldri fri..”
Å være tilgjengelige alltid kan innebære at de blir kontaktet i fritid og ferie. Ansvaret som følger med topplederstillingene er belastende fordi det ikke kan delegeres til andre, hevder de. Totalansvaret er den største kroniske stressfaktoren, men den oppleves bare periodevis stressende. De nevner at de tøffeste sakene flyter ofte opp til toppen. En av dem uttrykker hvordan ansvaret kan oppleves i tunge stunder:
”Når jeg er sliten og sånn, så har jeg lyst på en bussjåførjobb…eller en postmannjobb. Fordi den oppgaven min, det er en 24 timer i døgnet jobb.”
Som vist har lederne ulike ansvarsområder, og dette kan påvirke grunnlaget for å sammenligne dem. For eksempel vil en oppleve at ansvaret for regnskapet er tyngende, mens en annen opplever skoleutbygging som belastende. Flere av lederne nevner sitt spesielle ansvarsområde og konkrete saker knyttet til det. Men det var opplevelsen av det totale ansvar som ble nevnt umiddelbart. Det kan derfor synes som at lederne opplever relativ lik belastning uavhengig av seksjon.
6.3.3.3. Arbeidsmengde
Arbeidsmengden er en stressfaktor. Lederne sier de kan oppleve en stressreaksjon hvis de ”ikke rekker det de skal.” Dette betyr ikke at arbeidsmengden alltid oppleves tyngende. Alle sier at de jobber mye og de liker å jobbe mye. De rapporterer om lange arbeidsuker (opp til 90 timer) i tillegg til reising i helgene. En sier det slik:
”Jeg mener selv at jeg jobber hardt når jeg jobber, og det er ikke sånn at jeg starter klokka 8 om morgenen og er ferdig klokka 3, altså….Jeg kan ofte jobbe til langt på kveld, og langt over midnatt. Og jeg er mye ute og reiser om helgene og er travelt opptatt.”
Det kan synes som at de er vant til hardt arbeid og de forventer at de skal arbeide mye. Mye arbeid oppleves ikke belastende når man får jobben gjort, hevder de. Arbeidsoppgavene til lederne kan deles inn i to, planlagte oppgaver og uforutsette oppgaver. Planlagte oppgaver innebærer rutiner, gjøremål og prosjekter som er forespeilet, og som de har avsatt tid til på forhånd. Dette gjelder både arbeid i ukedagene, på kveldstid og helger. Uforutsette oppgaver er saker og prosjekter de ikke har beregnet, men som må behandles omgående. Lederne nevner det problematiske ved at for mye uforutsett dukker opp. For mange uforutsette oppgaver på en gang fører til at en ikke rekker å gjøre alt, og de planlagte arbeidsoppgavene blir forskjøvet. Hvis situasjonen vedvarer, fører det til en stadig forskyving av arbeidsoppgaver. Dette får da følger for eksempel for andre avtaler og tidsfrister, og til slutt må en bruke av det som var tiltenkt fritid og avkobling for å klare det en har lovet og har ansvar for. En av informantene uttaler følgende:
” I dag har jeg på agendaen noe som jeg hadde tenkt å gjøre i går, nemlig å skrive noe som gjelder forkynnerarbeid og strategi framover, og muligheten til å gjøre det i går, ble på kveldstid. Jeg ser veldig fort at det kan skje i dag også. Og så har jeg en frist som jeg har satt og som egentlig skulle være ferdig til i dag. Da kan en fort komme inn i en situasjon at mandag som er fridag, blir den” lommen” der jeg får gjort det, fordi jeg ikke får gjort det i dag.”
Dette viser at lederne har relativt stor arbeidsmengde og jobber relativt mange timer. Det er lite rom for uforutsette arbeidsoppgaver, og dette gjør dem sårbare.
6.3.3.4. Ressursmangel
Alle nevner problemet med ressursmangel i organisasjonen. Denne stressfaktoren innebærer særlig knapphet på økonomiske ressurser, og knapphet på og mangel på kompetanse. Knapphet på kompetanse gjelder først og fremst underbemanning. Problemet med for få medarbeidere berører først og fremst lederne direkte, ved at de får en ekstra arbeidsbyrde, men også indirekte ved at det medfører ekstra slitasje på alle medarbeiderne. De nevner også mangel på kompetanse blant medarbeiderne som et problem. Dette betyr ikke bare lite kvalifiserte medarbeidere, men også manglende opplæring innad i organisasjonen. Dessuten kan også egen mangel på kompetanse oppleves som tyngende. Den største årsaken til kompetansemangel er organisasjonens økonomiske situasjon. Organisasjonen baserer mye av inntektene på gaver fra frivillige som ønsker at pengene skal bli brukt i tråd med organisasjonens formål. Dette kan være en kilde til stress. Lederne i utvalget er ansvarlige for å forvalte pengene. Lederne forteller at det oppleves som et krysspress å forvalte pengene i samsvar med givernes ønske og organisasjonens administrative behov. De forteller om en kronisk tilstand av administrativ innsparing og innskrenking, og samtidig en ”kamp” om ressursene innad i organisasjonen. Resultatet kan synes å bli en stadig tæring og utarming av ressurser og kompetanse innad i organisasjonen for å oppnå synlige resultater.
6.3.3.5. Helgearbeid og engasjement i den frivillige delen av organisasjonen
De fleste av lederne nevner problemet med forventningspress om å reise i helgene, for å oppfylle den andre delen av ledernes jobb. I forbindelse med arbeidsoppgaver uttaler en av informantene:
”Vi er ansvarlig 24 timer i døgnet, og i tillegg så har en liksom den forventningen om at en skal være ute og ha møter, og at en må drive et åndelig arbeid ved siden av.”
Organisasjonen forventer at lederne skal reise og ha kontakt med den frivillige delen av organisasjonen i helger og på kveldstid. Mye tyder på at dette presset kommer fra flere hold. For det første er det beskrevet i instruksen at de også skal være åndelige ledere. For det andre er det trolig et indirekte press fra kollegaer også. De ser at de andre reiser mye og sammenligner dette med egen reisevirksomhet. Dessuten forteller de om konkrete henvendelser fra ”grasrota” og dette kan oppfattes som et press. I tillegg til forventning fra organisasjonen, opplever lederne forventning fra organisasjonsmedlemmer, og forventning fra seg selv om å delta i organisasjonens arbeid utover stillingen. Dette er altså en del av stillingen, men det eksisterer ingen bestemmelser for hvor utstrakt denne reisingen skal være. Alle sier at de reiser mye og at det forventes mye reising på fritiden. Flere av lederne forteller at de skal ut å reise til helgen, neste helg og så videre. Det kan synes som at de ser på reisingen i helgene som en nødvendig del av jobben, altså som et krav. Det kan også synes som at denne kontakten med det frivillige arbeidet er veldig viktig og inspirerende. Ingen sier umiddelbart at dette er en stressfaktor, men i forbindelse med andre spørsmål, kom det fram at reising er belastende.
Reising og deltakelse i den frivillige delen av organisasjonen kan også innebære en annen form for stress. Det forutsetter at en klarer å sjonglere mellom mange overlappende roller, hvis ikke kan det utløse en stressreaksjon. Innenfor organisasjonen operer de med roller som ektefelle, far og venn, foreningsformann, medlem i organisasjonen og forkynner. Forventning om at en skal utøve alle disse rollene innenfor en organisasjon, kan være problematisk. Lederne nevner ikke dette umiddelbart, men alle nevner det i forbindelse med avkobling og balansen mellom jobb, reising i helgene, frivillig arbeid og familien. En av dem nevner krysspresset med å spille rollen som alminnelig medlem i organisasjonen, far og leder:
”…å reise som alminnelig ”N-venn” på bibelcamping, det fungerer ikke for meg og det fungerer ikke for ungene. Da er det bedre å være med som forkynner, for da klarer jeg å gjøre det, for da er jeg i den rollen. Det andre fungerer ikke for meg.”
For medlemmene i organisasjonen, er det vanlig å kombinere ferie med organisasjonsaktiviteter, for eksempel på bibelcamping og kristelige stevner. Dette fungerer ikke som ferie og avkobling for lederne, for de opplever at de blir ansett som og behandlet som ledere i denne sammenhengen. Det er mye som tyder på at det er vanskelig å utøve så mange roller på en gang.
6.3.4. Oppsummering
Lederne oppfatter begrepet stress som en personlig negativ belastning. Lederne gir uttrykk for at de opplever lite stress på jobben. Imidlertid ser det ut til at mange faktorer i informantens arbeidssituasjon kan fremkalle en stressreaksjon, og stressfaktorene har nær sammenheng med hverandre. Lederne jobber lange dager og reiser mye i organisasjonen på kveldstid og i helger. Ledernes travle arbeidssituasjon gir lite rom for uforutsette arbeidsoppgaver, og lederne må ofte bruke fritiden sin til å få ferdig arbeid. Til tross for denne sårbarheten oppfatter ikke lederne dette som et stort problem. Lederne aksepterer den store arbeidsmengden. Imidlertid opplever de personalansvaret og de vanskelige personalsakene som mest tyngende. Grunnen synes å være at lederne opplever manglende kompetanse og uklar rolleforventning i håndtering av slike saker.
6.4. Mestring
6.4.0. Innledning
For å forstå ledernes opplevelse av mestring, har jeg stilt følgende delspørsmål: ”3. Hvordan forstår disse lederne begrepet mestring?” og ”4. Hvilke mestringsstrategier mener lederne i N å benytte seg av?” En innføring i ledernes allmenne forståelse av mestringsbegrepet er sentralt for å forstå hvordan lederne mestrer sin arbeidssituasjon. Videre følger ledernes mestringsstrategier, og de er presentert etter ledernes egen rekkefølge. Mestringsstrategiene; støtte fra kollega og støtte fra organisasjonen er overlappende. Det ukentlige ledermøtet kunne både vært en del av støtten fra kollegaer og støtten fra organisasjonen. Jeg har valgt å knytte det ukentlige ledermøtet til støtten fra kollega.
6.4.1. Begrepsforståelse
Ledernes forståelse av mestringsbegrepet, dreier seg både om å forebygge opplevelsen av stress og å overvinne stress. Forebygging kan innebære å unngå at en kommer inn i en stressende situasjon. Å overvinne stress kan bety å takle stresset når det er der, både ved å finne årsaken til stress, så vel som å dempe opplevelsen av stress. Lederne nevner i større eller mindre grad alle disse delene.
For eksempel er noen av dem mest opptatt av å forebygge:
”Ja, for meg handler det en god del om å disponere tida mi på en fornuftig måte. Pluss å være restriktiv nok i forhold til å ta på meg oppgaver…..så stressmestring blir veldig det å styre sin egen arbeidssituasjon.”
Noen er mer opptatt av å takle stress som respons:
”Å ikke unngå situasjonen som skaper stress, men gå inn i den og takle den på en eller annen måte. De teknikkene og måtene du lærer deg å leve med situasjonen slik at den ikke skal bli belastende.”
6.4.2. Mestringsstrategier: Avkobling og sosial støtte
Lederne opplever at de mestrer sin arbeidssituasjon. Ledernes mestringsstrategier er delt inn i følgende kategorier; avkobling, støtte fra ektefelle, støtte fra kollegaer, støtte fra organisasjonen og autonomi.
6.4.2.1. Avkobling
Avkobling er en sentral faktor for å mestre stress i ledergruppen. Alle mener det er veldig viktig å koble av med aktiviteter, og en av dem hevder:
” Jeg er faktisk så verdslig at jeg tror det med stress, er å koble av og koble ut, og gjøre ting som du ikke gjør til daglig.”
Det kan synes som de har et bevisst forhold til fritiden, for eksempel begrepet kvalitetstid er brukt av flere informanter i intervjuene, og en av dem nevner om forholdet til venner:
”…vi setter av systematisk tid til å være sammen, både enkeltkvelder og ferieuker.”
Fritiden innebærer planlagte aktiviteter og hobbyer av mange slag. Felles for lederne er særlig samvær med familien. Å tilbringe tid sammen med kone og barn synes å være avstressende og trolig den viktigste arena for avslapping. Når det gjelder aktiviteter, nevnes fjellturer, ”sydenturer”, jakt, bilturer, byturer og joggeturer.
De bruker også en del av fritiden til TV-titting og særlig nevner de betydningen av fotball. I den forbindelse sier en av dem:
”Å sitte og få ut aggresjon ved å ha beina på bordet og skrike: Mål! Det er avstressende.”
Å oppleve impulser utenfra synes å være en viktig del av ledernes avkobling. Dette kan for eksempel være at de er glad i lese bøker, aviser, ser i butikkvinduer, går og ser kunst, arkitektur. En av dem sier:
”…For meg er det viktig å få impulser fra ikke-kristne sammenhenger. Jeg kan se en god film for eksempel og oppleve at jeg blir fornyet. Det kan bli tatt opp spørsmålsstillinger som jeg kan plutselig se er relevante for min arbeidssituasjon…”
Ingen nevner aktiviteter knyttet til det frivillige organisasjonsliv som avkobling. Det kan synes som at dette er bevisst da lederne har behov for å distansere seg fra organisasjonen, og for å hente ny energi utenfra.
6.4.2.2. Støtte fra ektefelle
Den nærmeste familie er viktig for ledernes stressmestring, og alle nevner betydningen av gode relasjoner på hjemmeplan. Særlig omtaler de kona som en viktig medspiller og støtte. En av dem sier:
”Det hadde ikke vært mulig å satse så mye på jobb hvis ikke hun kunne samarbeidet på den måten som hun har gjort.”
Støtten fra kona er så vesentlig, at de hadde ikke kunnet vært i en ledende stilling hvis ikke ektefellen ønsket det. Ektefellen til de fleste lederne er selv aktiv medlem i organisasjonen uavhengig av lederne. Dette gjør at hun kjenner organisasjonen ikke bare fra ektefellens perspektiv. En skulle tro at kona er en viktig rådgiver, men det kan synes som at lederne i liten grad drøfter konkrete saker og problemer med henne. Årsaken er at sakene er ofte knyttet til taushetsplikt, men det kan også synes som at ektefellen har en annen funksjon:
”Tar lite opp med kona fordi jeg ikke ønsker et nytt komitémøte når jeg kommer hjem…Men når noe er vondt da føler jeg meg fri til å snakke med henne om det. ”
Dette eksemplet illustrerer at ektefellens støtte er hovedsakelig på et følelsesmessig plan. Det vil si at ektefelle ikke er direkte involvert i arbeidsoppgaver og problemløsning, men hun kan trolig tre inn i en mer aktiv rådgiverrolle hvis situasjonen krever det. Relasjonene i hjemmet er av en mer grunnleggende og dypere art, sammenlignet med relasjonene på jobb. Mer enn i noen annen sosial relasjon, vektlegger de betydningen av følelsesmessig åpenhet i ektefellerelasjonen. Derfor vil ektefellen ha først og fremst en følelsesmessig støttefunksjon.
6.4.2.3. Støtte fra kollega
Støtte fra kollegaer er også svært viktig for ledernes stressmestring. Dette omfatter både uformelle og spontane samtaler, så vel som mer planlagte og faste møtepunkter.
”Det er viktig når en føler seg maktesløs å kunne gå til en kollega og dele det med han eller hun.”
Det kan synes som støtten fra kollegaer er viktig på flere måter. For det første som medspiller og samarbeidspartner i konflikter og vanskelige saker. For det andre som rådgiver, og for det tredje som emosjonell støtte. Alle nevner betydningen av det ukentlige møtet mellom de øverste lederne i organisasjonen, og her ser det ut som at toppsjefen har en sentral rådgivingsfunksjon i tillegg til de andre seksjonslederne. Her oppleves først og fremst samarbeid om konkrete problemer, men ledergruppa fungerer også som emosjonell støtte. Ledersamlingen gir god anledning til emosjonell støtte, særlig på grunn av at de opplever trygghet, mulighet til å vise åpenhet og god kommunikasjon. Dette sitatet kan illustrere forholdet mellom informantene:
”Og vi har ofte stressa det der, med trygghet og åpenhet, og det tror jeg er viktig…. Det er ikke noe problem å være uenig med deg hvis jeg kan være trygg på at det jeg sier, er fordi jeg er saklig uenig med deg. …og en kjenner trygghet for at det vil ikke du misbruke. Det er så viktig, og ikke minst i en sammenheng der vi jobber i team, at det er trygghet (banker i bordet) og det jeg sier ikke vil bli brukt mot meg. Det har vært en herlig opplevelse. Vi kan ha vært så uenige som bare det, men det har vært der og da, og så er vi så gode venner.”
6.4.2.4. Støtte fra organisasjonen
Organisasjonsmessige tiltak omfatter arbeidsveiledning og etterutdanning. Organisasjonen tilbyr arbeidsveiledning til lederne, og informantene nevner betydningen av dette som viktig for å mestre stress. Arbeidsveiledning er jevnlige samtaler med en ekstern fagperson. Denne tjenesten kom i gang for et år siden og har to ulike modeller; individuell og gruppeveiledning. Individuell veiledning består av fagpersonen og lederen, mens gruppeveiledning består av fagpersonen og en gruppe ledere fra andre kristne organisasjoner utenom N. Innholdet i veiledningen er opp til hver enkelt. Lederne nevner betydningen av den eksterne arbeidsveiledningen. Her er et eksempel:
”Veileder er veldig nyttig, Du får på en måte en ny inspirasjon…..De er fagfolk og flinke til å se faresignalene slik at en både bremser på arbeidsmengden og andre ting…”
Fire av fem har jevnlige møter med en individuell veileder eller går til gruppeveiledning. De hevder at de har nytte av dette, men behovet er ikke like stort nå som før. Veilederen har i likhet med ledergruppen, funksjoner av både åndelig, problemløsende og emosjonell art, men veiledningen ser ikke ut til å være avgrenset til kun lederens jobbsituasjon slik ledergruppen er. Veilederen gir også råd til informanten som privatperson. Særlig nevner informantene hjelp i forhold til å bremse på arbeidsmengde og forebygge belastninger. Det framgår av intervjuene at rådene fra veileder er av større betydning enn råd fra andre. De nevner, for eksempel at det er lettere å ta mandagen fri etter en arbeidshelg eller ta et halvt år permisjon når veilederen har sagt det.
Lederne opplever at den faglige og personlige utviklingen ved deltakelse i kurs og etterutdanning er av stor betydning. Det er stor enighet om at organisasjonen legger forholdene for lite til rette for etterutdanning. Etterutdanning begrenser seg hovedsakelig til kortere kurs. Det føres ingen bevisst politikk her, og mye dreier seg om å presentere behov. Imidlertid forteller de at når en presenterer behov har organisasjonen vært velvillig. Flere av lederne sier de vegrer seg for selv å ta initiativ og mener dette burde komme sterkere fra organisasjonen. De føler både problemet med å gå fra ansvaret og arbeidsoppgavene. I tillegg nevner de at det ikke er vanlig å ta permisjon i organisasjonen. Lederne nevner at de flere ganger har benyttet seg av kortere studieopphold, og en av dem skal nå gå et halvt år ut i permisjon.
Det blir også nevnt at personalseksjonen fungerer som en støtte. Personalavdelingen har de siste årene blitt utvidet. Nå innbefatter avdelingen også rådgivere som for eksempel, psykolog. Personalavdelingens betydning nevnes i forhold til rådgiving og saksbehandling av vanskelige personalsaker. For eksempel nevner en større trygghet i løsning av saker når en har personalseksjonens fagarbeidere med i prosessen. En av de sier i forbindelse med personalsaker:
”…når det gjelder hele den biten der …så greier ikke vi det selv. Her trenger vi faglig assistanse…Psykologen betyr veldig mye…Vi kunne veldig fort kommet ut i avisene, hvis vi hadde taklet disse sakene annerledes.”
Når det gjelder avkoblingstiltak fra organisasjonen, eksisterer det en ordning med at en kan ta mandagen fri etter en reisehelg. Informantene nevner betydningen av dette. Samtidig nevner enkelte at det kan være problematisk å gjennomføre denne fridagen. En av dem sier:
” Jeg hadde satt av forrige mandag til å jobbe i hagen og gjøre litt andre ting, men det ble til at jeg dro inn her, og da gikk dagen. Målet er nå at det ikke går på samme måten med neste mandag.”
6.4.2.6. Autonomi
Lederne uttaler at de opplever stor grad av autonomi i stillingen. Resultatet fra intervjuene kan tyde på at kontroll og selvstyring av oppgaver og tid er viktig for ledernes mestring av stress. Dette må sees i relasjon til ledernes store arbeidsmengde (se punkt 6.3.3.3). Mye tyder på at frihet og selvstendighet er begrenset i organisasjonen. Organisasjonen krever lojalitet overfor organisasjonens formål og styrets bestemmelser. Utover friheten til å styre sin tid kan de også velge en del av arbeidsoppgavene, for eksempel er de med på planlegging av framtidig strategi for arbeidet og organisasjonens videre satsing. Dette kommer fram både direkte på spørsmål, og indirekte at de selv uoppfordret snakker om frihet. For det første på direkte spørsmål svarer de ja, men kommentarer som,
”…de andre (medarbeiderne) krever av min tid…”
viser at de opplever en begrensning i forhold til dette. En annen sier:
”…men når du sitter med overordnet ansvar så , jeg som avdelingsleder, så kommer du opp i situasjoner der du ikke kan styre dette selv.”
En annen ting som begrenser friheten, er forholdet til organisasjonen. Alle uttaler at de ser på organisasjonstilhørigheten som et livskall. Å bli plassert inn i en stilling kan oppleves som innskrenkende for friheten. En av de uttaler at han er ”solgt til organisasjonen på en god måte.”
Dette sitatet illustrerer en livslang forpliktelse overfor organisasjonen. Å stille seg til disposisjon innenfor organisasjonens rammer, innebærer at organisasjonens ønsker går foran sine egne. Imidlertid kan det synes som at de har mulighet til å gi uttrykk for sine ønsker og meninger. Et sitat fra en av de kan illustrere dette:
”Det at vi trekker i samme retning er altså ikke ensretting på den måten at alle er enige, men vi må ha en lojalitet og en følelse av at her trekker vi lasset sammen med den kreativitet og det mangfold som kommer til uttrykk i en medarbeiderstab, det synes jeg er veldig viktig.”
En av de forteller hvordan han benytter seg av friheten til å styre tiden:
”…det er klart at en hver administrasjon har en del håndgrep som må gjøres, og jeg takler det på den måten at jeg stenger døra i en time eller to på formiddagen, og gjør unna en del mindre saker…..og så prøver jeg i mest mulig grad å være tilgjengelig eller å delta i det overordnede arbeid ellers i kontortiden.”
Oppsummert kan det synes som om at lederne opplever stor frihet til å velge langsiktige arbeidsoppgaver og tidsbruk. Begrensningene er særlig i forhold til organisasjonens formål og styrets bestemmelser. I det daglige kan de oppleve at den store arbeidsmengden gjør at autonomien blir begrenset. Lederne sier at de må oppleve en viss grad av autonomi for å oppleve mestring, men intervjuene kan tyde på at deres autonomi er begrenset.
6.4.3.Oppsummering
6.5. Motivasjon
6.5.0. Innledning
I denne delen om motivasjon, ønsker jeg å besvare følgende delproblemstillinger: 5. På hvilken måte ser det kristne verdigrunnlaget, både i organisasjonen og hos den enkelte, ut til å ha betydning for motivasjon i jobben for disse lederne? Å presentere denne delen innebærer en redegjørelse av ledernes og organisasjonens verdigrunnlag og mål. Det kristne verdigrunnlaget omfatter ”kallet”, og presentasjonen av dette vil bli beskrevet både som en ytre og en indre orientering. Til slutt stiller jeg spørsmålet om den kristne tro i form av verdier og mål har større betydning for lederne enn som motivasjon.
6.5.1. Ledernes og organisasjonens verdifellesskap
En av lederne uttaler:
”Å ha en overbevisende Gudstro er det som betyr aller mest. Det gjør det at jeg ikke kunne tenke meg å gjøre noe annet enn det jeg gjør.”
Den kristne tro betyr mye for alle fem lederne. Det kristne verdigrunnlaget ble etablert tidlig i livet og før de gikk inn i stillingen. Den kristne tro er også verdigrunnlaget i organisasjonen. Det er grunn til å tro at verdifellesskapet i organisasjonen er sterkt og betyr mye for informantene. Et eksempel er at alle ansatte på hovedkontoret utøver troen sammen hver dag ved å synge kristne sanger, be og lese fra Bibelen i lunsjpausen. Et annet eksempel er når organisasjonen har styremøte. Da starter de samlingene med bønn. Bønn er kanskje det mest illustrerende eksempelet på hvor utstrakt en troshandling er på alle nivå i organisasjonen.
6.5.2. Ledernes og organisasjonens målfellesskap
Svarene fra intervjuene kan tyde på at verdifellesskapet fører til at lederne og organisasjonen har felles mål. Her følger et eksempel som kan illustrere denne sterke tendensen:
”Jeg hadde aldri hatt stillingen i N hvis jeg ikke hadde en overbevisning om at Ns målsetning er for meg det viktigste av alt. Hadde jeg aldri gjort det så kunne jeg ha tatt meg et mye bedre betalt yrke et annet sted.”
En annen sier:
”Jeg får betaling for å gjøre det som egentlig ligger meg mest på hjertet.”
6.5.3. ”Kall”
Ledernes største ønske er å tjene Gud, og dette betegner de som et ”kall”. For lederne ser det ut til at de har et livslangt ”kall” eller en åndelig overbevisning om å forkynne Guds ord på heltid. ”Kallet” blir oppfylt ved ledernes stilling, men ”kallet” varer hele livet ut uavhengig av stillingen. En av dem beskriver ”kall” på følgende måte:
”Jeg har aldri søkt en eneste jobb, det er liksom ikke en jobb du søker og som du kan ha for noen år.”
Alle beskriver ”kallet” som et dynamisk begrep med både en indre og en ytre orientering. Det indre ”kallet” oppleves som en indre uro eller spenningsprosess. Det kan synes som det indre ”kallet” i første omgang er diffust. En av dem sier:
”Kallet er en visshet som vokste fram og som hadde på en måte mange, ja både konas forhold til N, og flere sånne ting var med på å dra det den veien, men jeg tror det var Gud som stod bak.”
Alle har hver sin opplevelse av ”kallet”, men de er på en eller annen måte knyttet til organisasjonen. Mye tyder på at det indre ”kallet” dreier seg både om oppvekst, åndelig opplevelse og møte med organisasjonen. Resultatet av det indre ”kallet” var å ”stille seg til disposisjon” til organisasjonen på livstid. Det kan synes som at det diffuse ”kallet” får retning først i møte med en sosial sammenheng, som for eksempel organisasjonen N. Ingen av dem forteller at de følte et ”kall” til en konkret stilling eller funksjon. De uttaler at var det opp til organisasjonen å avgjøre hvor behovet for ansettelse var. Organisasjonens styrende organer er ansvarlige for plassering av medarbeidere og dette betegnes som det ytre ”kallet”. En del av rekrutteringen til stillinger, særlig de som er knyttet til forkynneransvar skjer ved at styret velger ut medarbeidere. Lederne i utvalget fikk en konkret henvendelse i form av et ”kallsbrev” fra styret. I ”kallsbrevet” står det at de er utvalgt av styret og de blir på den måten oppfordret til å gå inn i en stilling. En uttaler denne plasseringen slik:
”Om det skulle være hjemme eller ut, det stod åpent. Jeg var åpen for begge deler…Hadde styret sagt Afrika, så hadde jeg vært der.”
Det kan synes som at lederne oppfatter det ytre ”kallet” som en retningsgivende bekreftelse på det indre udefinerbare ”kallet”. Organisasjonens ansettelse av lederen blir dermed en del av ”kallet”. En av dem beskriver dette:
”Det er personlig fordi det gjaldt meg, men privatsak er det ikke. Når styret kalte oss, kona mi og meg, så var det vanskelig å si nei til det….. Det er en felles sak som styret har bestemt. De har kalt at sånn skal det være, så sier jeg ja.”
Dette kan tyde på at det ytre ”kallet” kan synes å være en slags tilpasning til organisasjonen. Lederne opplever dette som positivt og trygt. En betegner det slik:
”Egentlig så er det veldig avstressende akkurat det der, fordi du har en trygghet for at du er Guds barn, og en trygghet for at du er i en sammenheng der det er bruk for deg. – At andre kan se at du kan gjøre et arbeid. Og det er en veldig god plattform. Og da har du ikke klatret selv for å havne i en slik posisjon, men du er plassert der fordi noen så at der kunne du stå.”
Den ytre bekreftelsen fra organisasjonen, det ytre ”kallet”, er trolig ikke tilstrekkelig for at ”kallet” skal oppleves som en helhet. Når de fikk ”kallsbrevet”, forteller de fleste om at de selv måtte få en personlig overbevisning om at utfordringen fra organisasjonen er i samsvar med det indre ”kallet”. Alle beskriver bevegelsen der de to smeltet sammen som en prosess. Lengden på prosessen er ulik og den strekker seg opp til 3 år. Fire av de fem informantene beskriver en ”kallsopplevelse”, men bare en sier at den konkrete ”kallsopplevelsen” er av vesentlig betydning. Det kan synes som at ytre og indre ”kall” er avhengig av hverandre, men at indre ”kall” kommer først og blir bekreftet av et ytre ”kall”.
6.5.4. ”Kallets” betydning for mål
Den sterke målorienteringen i form av ”kall” blant lederne fører til en sterk grad av engasjement og tilhørighet i organisasjonen, framgår det av intervjuene. En av dem uttaler:
”…N har betydd mye for meg personlig. Det betyr ikke at andre sammenhenger kunne vært mulig, men for meg så har det blitt slik. ..Når jeg ser tilbake så er det ikke det jeg har fått ut av N, som jeg sitter igjen med. Det viktige er på en måte det jeg har fått lov å være med på…Mitt i alle utfordringer så er det et privilegium å få være med.”
Allerede som barn ble de kjent med organisasjonen, og de forteller at i løpet av ungdomstiden og studietiden vokste engasjementet sterkere. Det sterke engasjementet kommer til uttrykk når de benytter seg av uttrykk som ”hjem,” og ”identitet” om organisasjonen. Det kan synes som at engasjementet vokste fram i takt med bevisstgjøring av kallet og dette resulterte i et heltidsengasjement. Bare en av lederne, som nevnt, har jobbet et år utenfor organisasjonen. I dag etter ca. 30 år som ansatt i organisasjonen, er det mye som tyder på at tilhørigheten har vokst. De uttaler at organisasjonen er enda viktigere i dag, og de kan ikke tenke seg å jobbe utenfor organisasjonen. Heller ikke kan de tenke seg å jobbe i en annen organisasjon med samme formål. Her følger et utsagn som eksempel på det:
”Jeg kunne ikke tenke meg å gå inn i en annen organisasjon og gjøre et kristelig arbeid……Da ville jeg heller bli gatefeier på Karl Johan.”
Svarene kan tyde på at ledernes målorientering i form av ”kall” har en innvirkning på deres handlinger og deriblant mestring av stress. Flere tror at ”kallet” er det som holder deg igjen når det er vanskelig og du vil slutte. Det kan synes som at lederne tåler mer stress, og de har mer evne til å ”stå på” på grunn av ”kallet”. ”Kallet” kan synes å ha en beskyttende effekt når lederne opplever stress og problemer. En av dem uttrykker det slik:
”…Når du blir så oppgitt at du er fristet til å gi opp og slutte… Da tror jeg det er kallet som gjør at det gjør en bare ikke.”
Betydningen av ”kallets” indre og ytre dimensjoner ser ut til å veksle. I perioder kan det indre ”kallet” oppleves mer diffust, og lederne sier at de har opplevd at de har tvilt på ”kallet”. Flere av dem opplever det problematisk hvis ”kallet” hadde vært mot deres egen vilje. De tror ikke at ”kallet” ville overlevd i stressende situasjoner, hvis det var et indre ”kall”. I enkelte situasjoner kan det også synes som at de mer håndfaste delene av ”kallet” er viktigst, for eksempel det håndgripelige, skriftlige og ytre ”kallet” fra Ns styre, ”kallsbrevet”. Lederne nevner også bibelens beskrivelse av ”kall” som viktig. I tillegg nevner noen den åndelige ”kallopplevelsen” som sentral. En av de hadde en spesiell opplevelse med et vers fra bibelen:
”Jeg bad om å få et ord fra bibelen som på en måte kunne gi meg en bekreftelse på at jeg gjorde rett, hvis jeg svarte ja på dette….Og da leste jeg fra profeten Jesajas, og der står det at la meg ta omsorg for dine barn og dine henders gjerninger. Og det var svar for meg…..det har vært veldig godt å ha. Ikke minst når…jeg var ute og reiste mange ganger og den anklagen kom at du legger for store belastninger på de hjemme….Da tok jeg frem det verset fra profeten Jesaja.”
Det kan synes som at lederne opplever den sterke tilhørigheten og engasjementet i organisasjonen som positivt, men det kan også føre til at lederne lever et avskjermet liv. Intervjuene kan tyde på at jobben krever så mye tid og ressurser av lederne at hele deres liv går med til organisasjonen. Flere nevner at dette kan være problematisk. De hevder at de er blitt mer bevisst på betydningen av å aktivt søke andre impulser siden det ikke kommer naturlig. Et sitat kan illustrere denne tendensen:
”Det er klart at man er blitt litt mer trangsynt enn andre folk, fordi det er en del sektorer i samfunnet som en har veldig liten befatning med. Noe av det som jeg har savnet, eller savner det er kontakt med ikke-kristne mennesker. Det har jeg hatt mye mindre av enn de fleste andre kristne. Det er jeg i ferd med å gjøre noe med nå.”
6.5.5. Kristen tro mer enn motivasjon?
Den kristne tro representerer ikke bare verdier og målorientering. Svarene fra intervjuene tyder på at lederne benytter seg av troshandlinger som mestringsstrategier. Særlig er bønn benyttet som strategi for å mestre stress. En av dem understreker sitt forhold til bønn:
”Å bruke bønn og regne med Guds kraft er så selvsagt.”
Lederne benytter seg av ulike måter å be på. Jeg vil presentere bønn som emosjonell og problemløsende strategi.
6.5.5.1.Bønn som emosjonsfokusert strategi
Først og fremst ser lederne på bønn som en viktig emosjonell eller følelsesmessig strategi. De forteller at bønn betyr mye for dem personlig.
”Jeg kunne ikke tenke meg å starte en dag uten å legge dagen i Herrens hender, og be, det gjør både kona mi og jeg hjemme, og det står faktisk i min instruks at jeg skal fordype meg i Guds og ord og bønn….Jeg kunne ikke tenke meg å lede et komitémøte her på huset uten å legge det i Herrens hender og be. ”
Bønn er både noe personlig og noe kollektivt. Hvert komitémøte, styremøte og ledermøte, blir vanligvis innledet med bønn. I lunsjpausen blir også bønn benyttet. Bønnens funksjon ser i denne sammenhengen ut til å gi en følelsesmessig trygghet.
6.5.5.2. Bønn som problemfokusert strategi
Alle sier de ber mye og det kan synes som at bønn ikke er avgrenset til spesielle livsområder. Lederne sier at de benytter bønn for å løse konkrete saker og direkte problemløsning. En av dem sier:
”Det har seg slik at vi driver ikke med et arbeid i kraft av en slags forretningsmessig lovmessighet, men det dreier seg om åndelige lover. Det dreier seg om Guds kraft og inngripen, og det preger oss i det daglige. For eksempel å ta en pause og be til Gud når noe er vanskelig og oppleve at han griper inn. …Og enkelte ganger har jeg tenkt den tanken, at du verden hvor fattige vi hadde vært hvis vi ikke hadde hatt den muligheten. Jeg har sett at han helt konkret har grepet inn, mange, mange ganger.”
Imidlertid ser det ut til å være sprik i svarene. Noen av lederne ser problematisk på å benytte seg av bønn som problemløsende metode. De bruker i denne sammenheng begrep som ”for lettvint” og ”passiviserende” å tro at alt skal ordne seg når en ber. De nevner også fare ved å misbruke bønn. En av de sier at i visse tilfeller kan det føre til stress:
”Jeg er varsom med å åndeliggjøre for mye menneskelige ting, for jeg har sett så mye sånne ting som det der…At menneskelige ting har fått en åndelig glasur….Det betyr ikke at jeg ikke tror Gud kan gripe inn, men jeg innser at min evne til å se Guds viljer er begrenset. …Å tro at en vet Guds vilje kan ofte føre til mer stress.”
Det kan synes som at de ser på bønn som en veldig viktig mestringsstrategi, men at det er en hårfin balansegang mellom misbruk og bruk av bønn som mestringsstrategi. Det kan dermed tyde på at det er krevende å bruke bønn som mestringsstrategi i forbindelse med konkret problemløsing.
6.5.6. Oppsummering
Svarene på delproblem,” 5: På hvilken måte ser det kristne verdigrunnlaget, både i organisasjonen og for den enkelte, ut til å ha hatt betydning for motivasjon i jobben hos disse lederne?” er relativt tydelig. Det framgår av intervjuene at det kristne verdigrunnlaget er svært betydningsfullt for lederne, og det kristne verdigrunnlaget gjenspeiles i organisasjonens formål og virksomhet. Det danner også utgangspunkt for ledernes mål; ”kallet.” Det sterke fellesskapet i verdier og mål fører til engasjement, energi og utholdenhet. Imidlertid kan det også føre til at lederne ikke får tid til å utfolde seg på andre arenaer enn innenfor organisasjonens rammer. Det kristne verdigrunnlaget omfatter ikke bare ledernes motivasjon. Troen innebærer også handlinger som kan benyttes som strategier for mestring av stress. Særlig kan det virke som at bønn er en viktig strategi for mestring av stress.
6.6. Oppsummering og konklusjon
Resultatene fra intervjuene angående stress, mestring og motivasjon hos en gruppe ledere i en kristen organisasjon, kan tyde på at lederne opplever mange stressfaktorer i sitt arbeidsmiljø. Imidlertid hører stressreaksjoner med til sjeldenhetene, forteller informantene. Lederne opplever dermed at de stort sett mestrer sin arbeidssituasjon, men de ser ut til å være sårbare for stressreaksjoner. Den sosiale støtten lederne får særlig fra ektefelle og kollegaer av stor betydning for ledernes mestring av stress. Det blir også nevnt at arbeidsveiledning som nylig har kommet i gang har bedret ledernes stressituasjon, men lederne uttaler samtidig et ønske om mer støtte fra organisasjonen. De nevner særlig behov for mer tid til avkobling fra jobben og videreutvikling av kompetanse.
Imidlertid er det mye som tyder på at motivasjonen som ligger i det kristne verdigrunnlaget, har størst betydning for ledernes mestring av stress, det gir lederne et stort engasjement. ”Kallet” er så avgjørende at ingen av dem hadde vært i stillingen om de ikke hadde vært for dette. Troshandlinger som bønn fungerer som strategier mestring av stress, men bønn ser ut til å være en krevende strategi, særlig hvis den blir brukt til å finne årsak til problemet som har ført til stress.
7. Diskusjon
7.0. Innledning
Jeg vil drøfte mine resultater i tre hoveddeler; stress, mestring og motivasjon. Stress omfatter en drøfting av ledernes begrepsforståelse og opplevelse av stress i sitt arbeidsliv. Mestringsdelen omfatter en drøfting av ledernes begrepsforståelse på dette området og mestringsstrategier i arbeidssituasjonen. Motivasjon omfatter en drøfting av ledernes verdigrunnlag, målorientering og hva disse motivasjonelle variablene betyr for mestring av stress.
7.1. Stress
7.1.0. Innledning
I diskusjonen av stress, vil jeg først ta for meg ledernes begrepsforståelse og deretter drøfte om den ligger nærmest Lazarus og Folkmans (1984) eller Antonovskys (1981;2000) begrepsdefinisjon. Begrepsforståelsen danner rammen for den videre drøftingen av stress i ledernes arbeidssituasjon. Jeg vil først og fremst drøfte ledernes store arbeidsmengde og at det kan se ut til å være begrensede muligheter til å holde ved like og videreutvikle kompetanse. Til slutt vil jeg drøfte om ledernes særpregede engasjement og organisasjonens egenart representerer mulige stressfaktorer.
7.1.1. Ledernes forståelse av begrepet stress
Det første av spørsmålene som ble trukket inn for å belyse problemstillingen retter søkelyset mot ledernes forståelse av begrepet stress. Det fremtredende trekket i mitt utvalg er at stress oppleves som en personlig negativ reaksjon. På dette punktet samsvarer lederne med Lazarus og Folkmans (1984) begrepsdefinisjon. Imidlertid forteller informantene at de opplever stress hovedsakelig som ytre stressfaktorer. De nevner mange stressfaktorer som for eksempel personalansvaret og ressursmangel, men de forteller lite om egne stressreaksjoner. Dette kan tyde på at Antonovskys (1981;2000) begrepsdefinisjon om stressorer er like aktuell for denne gruppen. Antonovsky hevder at stress er over alt, og derfor er det ikke hensiktsmessig å fokusere på det. Vi må lære oss å leve med det, og det ser ut til at lederne opplever stress slik. Videre skiller lederne mellom kroniske og periodevise stressfaktorer, og de betegner totalansvaret som en kronisk stressfaktor. Dette samsvarer også med Antonovskys skille mellom kroniske og periodevise stressfaktorer. Lederne i mitt utvalg har en sammensatt forståelse av stress. Når de sier at stress er en personlig ressursoverskridelse, er de i samsvar med Lazarus og Folkman (1984), men deres sterke fokus på stressorer kan tyde på at de også rommer Antonovskys (1981;2000) begrepsforståelse.
7.1.2. Ledernes opplevelse av stress i arbeidssituasjonen: Stor arbeidsmengde og manglende muligheter til videreutvikling av kompetanse
Lederne beskriver relativt mange stressfaktorer i miljøet. Dette samsvarer med teori om ledere og stress i arbeidslivet generelt (Strand, 1992). I intervjuene forteller lederne at arbeidsmengden, personalansvaret, totalansvaret, ressursmangel, helgearbeid og engasjement i den frivillige delen av organisasjonen, er de vanligste stressfaktorene. Det er i sum stor arbeidsmengde.
Stor arbeidsmengde er en vanlig årsak til stress blant ledere generelt, og blant ledere i en ideell organisasjon (se Di Salvo, 1995; Summers et al., 1994; Cummins, 1990; Cooper & Marshall, 1978; Quick, Nelson og Quick, 1990; Hvenmark, 2001). Informantene mener i motsetning til eksisterende teori at stor arbeidsmengde ikke er stressende så lenge de rekker det de skal. Dette sitatet kan illustrere tendensen:
”Jeg synes jeg har en kjempehverdag. Til og med når det stormer litt og når du har tunge avgjørelser, så opplever ikke jeg stress”. Lederne ser ikke ut til å være bekymret for sin arbeidssituasjon, og dette samsvarer lite med eksisterende teori. Ifølge Roness (1995), Cherniss (1995), Pines & Aronson, 1998; Maslach (1989) og Jacobsson et al. (2000) er arbeidsmengde et faresignal som på sikt vil føre til stress. I verste fall kan det også føre til utbrenthet.
Mangel på mulighet til å videreutvikle kompetanse ser ut til å være en stressfaktor for informantene i utvalget. Denne mangelen er trolig en følge av organisasjonens økonomiske situasjon. Vi har sett i kapittelet om mestring av stress i arbeidslivet, at ledere generelt er ressurssterke og kompetente, men i en ideell organisasjon ser ikke dette ut til å være tilfelle alltid (Hvenmark, 2001). Manglende kompetanse er i følge Hvenmark et problem i ideelle organisasjoner. Ledernes refleksjon over sin arbeidssituasjon og sine måter å takle problemer tyder på at de har mange personlige ressurser, og i så måte har de mange likhetstrekk med ledere generelt. I tillegg er det grunn til å tro at de har likhetstrekk med ledere i en ideell organisasjons når det gjelder kompetanse siden muligheten for å fornye sin kompetanse ser ut til å være for liten hos informantene. Lederne forteller at mangel på kompetanse særlig gir stressreaksjoner i forbindelse med personalsaker. Det er en tendens til at de øverste lederne må ta hånd om de vanskeligste personalsakene, og de nevner eksempler som arbeidskonflikter eller lovbrudd blant de ansatte. Behov for kompetanse og utvikling av kompetanse er i følge Deci og Ryan (1985) et grunnleggende menneskelig behov. Hvis ikke individet opplever å få utviklet sin kompetanse, vil dette påvirke ledernes motivasjon. En gruppe ledet av Shalit (1982) går et skritt lenger og hevder at individets vurdering av kompetanse er avgjørende for om individet setter inn mestringsforsøk eller ikke. Dette tyder på at ledernes kompetansesituasjon er relativt alvorlig. Ut fra Deci og Ryans (1985) undersøkelse og Shalits (1982) undersøkelse er det nærliggende å anta at lederne i utvalget kan bli lite motiverte og over tid vil vegre seg for å sette inn mestringsforsøk. Ut fra resultatpresentasjonen ser det foreløpig ikke slik ut, men det er viktig for lederne i organisasjonen å ta sine egne signaler på alvor.
De mange stressfaktorene kan forstås i lys av organisasjonens særpreg. I følge Hansson, 1997) er en kristen organisasjon mer kompleks da den har både en religiøs og sekularisert del, sammenlignet med andre organisasjoner. I tillegg har den i likhet med en ideell organisasjon en frivillig del. En organisasjon som N med en komplisert ledelsesform gir grunnlag for tro at på grunn av den store arbeidsmengden kreves det fornying av kompetanse. For eksempel må lederne i dette utvalget ofte reise i helger og da utøve sin åndelige rolle i tillegg til sin administrative rolle i det daglige. Dette krever mer av lederne, og dette vil tappe dem ytterligere for krefter. Engasjement i den frivillige delen, blir bekreftet som en stressfaktor i en studie gjort på en ideell organisasjon (Hvenmark, 2001). Et annet særtrekk ved organisasjonen som kan føre til stress, er at organisasjonen baserer en stor del av inntekten sin fra medlemmenes gaver. Dette er en relativt ustabil inntektskilde. Problemet med ressursmangel ser dermed ut til å være større i dette utvalget, sammenlignet med andre organisasjoner. I ideelle organisasjoner ser også ressursmangelen ut til å være stor (Hvenmark, 2001). Antonovsky (1981) bekrefter betydningen av materielle ressurser. Materielle ressurser er i følge han et grunnleggende middel til å nå andre mål. Det ser for eksempel ut til at organisasjonens økonomiske situasjon får konsekvenser for antall stillinger og kompetanseutvikling i organisasjonen N. Det kan derfor tyde på at en stor del av ledernes stress kan forstås i lys av organisasjonens økonomiske situasjon. En annen stressfaktor som trolig er relatert til organisasjonens egenart, er det tette fellesskapet. Engasjementet i den frivillige delen omfatter menneskelig kontakt, og i likhet med personalsaker ser dette ut til å være belastende. Stressfaktorer tilknyttet sosiale relasjoner blir bekreftet av Di Salvo (1995), Summers et al. (1994) og Cummins (1990). Det tyder på at ledernes og organisasjonens særpreg kan bidra til en tett og gjennomsiktig kultur, som overskrider det ledere i andre organisasjoner opplever. Informantene i utvalget betegner andre organisasjonsmedlemmer som venner, og et slikt tett fellesskap er sårbart for konflikter. Oppsummert ser det ut til at organisasjonen N har flere stressfaktorer sammenlignet med andre organisasjoner, og særlig ser det ut til at den økonomiske situasjonen bidrar til at lederne må arbeide mye uten å få utviklet sin kompetanse. De har imidlertid også flere mestringsstrategier som vi skal drøfte nærmere i neste punkt.
7.1.3. Oppsummering og konklusjon
Ut fra analysen av intervjuene ser lederne ut til å ha en større grad av kompleksitet innenfor denne organisasjonen, sammenlignet med andre ledere. I andre organisasjoner finner vi ikke en religiøs og en frivillig del. Dette kan gi utslag i flere stressfaktorer. Paradoksalt nok gir ikke lederne uttrykk for mange stressreaksjoner i sin arbeidssituasjon. Lederne ser ut til å akseptere den stressende arbeidssituasjon på den ene siden, og på den andre siden forteller lederne at det er mange stressfaktorer gjennom blant annet stort arbeidspress. Det er nærliggende å sette spørsmålstegn ved dette forholdet. Er det mulig å mestre stress selv om en opplever manglende mulighet for kompetanseutvikling og stort arbeidspress? I følge Jacobsson et al (2001), Roness (1995) vil hard jobbing tære på ledernes ressurser, og kombinert med manglende kompetanseutvikling kan lederens tilstand stå i fare for å utvikle seg til en negativ spiral der stressreaksjonen blir et spørsmål om tid. Dette forholdet vil bli drøftet i det følgende punktet om mestring.
7.2. Mestring
7.2.0. Innledning
Ledernes generelle begrepsforståelse av mestring vil bli drøftet i lys av Lazarus og Folkmans definisjon (1984), og Antonovskys (1981;2000) definisjon. Begrepsdrøftingen er utgangspunktet for ledernes forståelse av mestring av stress i arbeidssituasjonen. Ledernes strategier for mestring av stress i arbeidssituasjonen vil bli drøftet i lys av hva Lazarus og Folkman (1984), Antonovsky (1981;2000) og andre studier sier om mestring i arbeidslivet. Viktige funn er betydningen av sosial støtte og behov for avkobling, og det er disse som blir vektlagt her. Motivasjon og mestringsstrategier knyttet til det religiøse verdigrunnlaget tas opp i neste punkt, 7.3.
7.2.1. Mestringsbegrepet
I presentasjonen av resultatene, kom det fram at lederne definerer mestring av stress både som å mestre stress i situasjonen, og å forebygge at stressituasjoner oppstår. Ledernes beskrivelse av mestring som bearbeidelse av stress i en stressituasjon, tyder på at de bekrefter Lazarus og Folkmans (1984) mestringsbegrep. Lederne forteller at de har utviklet seg i stillingen, særlig når det gjelder lederferdigheter, men utviklingen ser ut til å ha en annen karakter enn det Lazarus og Folkman referer til. De sier for eksempel at de visste lenge hva de skulle gjøre, men at det måtte en spesiell situasjon til for å utløse endring i mestringsstrategiene. Dette tyder på at ledernes utvikling av mestring ikke er en kontinuerlig prosess og dermed i motsetning til Lazarus og Folkmans (1984) begrepsforståelse. Antonovsky (1981;2000) er opptatt av å skille mellom betydningen av ulike hendelser. Svarene kan tyde på at lederne ser på mestring som en utviklingsprosess, men måten de beskriver prosessen på kan tyde på at utviklingen er sprangvis. Dette kan være med på å svekke Lazarus og Folkmans (1984) situasjonelle begreps relevans for lederne i utvalget, men styrke muligheten for at deres forståelse kan relateres til Antonovskys (1981;2000) helhetlige mestringsbegrep.
«Opplevelse av sammenheng» er Antonovskys overordnede mestringsbegrep, og det innebærer forståelighet, overkommelighet og mening. Det ser ut til at lederne i utvalget har høy forståelse i Antonovskys forstand. Lederne lever et relativt avskjermet liv innenfor organisasjonens rammer. Sitater som; «Det er en del sektorer i samfunnet som en har veldig liten befatning med» og «I vårt fellesskap er det jo slik at vi er mer enn bare kollegaer, vi er og ofte nære venner» kan forsterke denne tendensen. En slik tetthet vil i sin tur påvirke ledernes mestring, og redusere antall situasjoner som møter lederne. Ledernes liv vil være strukturert, og lederne vil ha en forventning om at de framtidige stimuli er forutsigbare. Lederne ser imidlertid ut til å ha problemer med å håndtere alle utfordringene de blir satt til, særlig på grunn av den store arbeidsmengden og manglende mulighet for kompetanseutvikling. Samtidig har lederne et godt sosialt nettverk rundt seg med ressurser som har positiv innvirkning på ledernes opplevelse av overkommelighet, og dette kan muligens kompensere for arbeidsmengden og manglende kompetanseutvikling. Ledernes helhetlige «opplevelse av sammenheng» ser ut til å være sterk. Lederne gir uttrykk for et genuint engasjement i jobben, og dette er i følge Antonovsky den viktigste egenskapen ved en person som opplever mestring. Så lenge man ser en overordnet mening i arbeidet, kan en tåle mye jobb og manglende kompetanseutvikling, hevder Antonovsky. En mer presis beskrivelse av ledernes motivasjon vil bli drøftet i punkt 7.3. Oppsummert ser ledernes komplekse forståelse av stressmestring både å omfatte Lazarus og Folkmans (1984) definisjon og Antonovskys (1981;2000) definisjon, men utvalget ser ut til å ligge nærmest Antonovskys begrepsforståelse.
7.2.2. Ledernes mestringsstrategier i arbeidssituasjonen: Sosial støtte og avkobling
Lederne gir uttrykk for at de mestrer sin arbeidssituasjon. I følge Antonovsky (1981;2000) kan en mestre stress hvis en har underliggende motstandsressurser, og dette omfatter blant annet at det er viktig å ha en strategi for mestring av stress. Lazarus og Folkman (1984) er også opptatt av mestringsstrategier, men i følge dem er ikke en hvilken som helst strategi bra. Å søke årsak til problemet som har frambrakt stress, er det beste hvis situasjonen tillater dette. Ledernes mestringsstrategier omfatter avkobling, støtte fra ektefelle, støtte fra kollega, støtte fra organisasjonen og autonomi i arbeidssituasjonen. I resultatdelen kom det fram at sosial støtte og avkobling er ledernes viktigste strategier.
Sosial støtte er en sentral mestringsstrategi for lederne. Dette omfatter støtte på ulike nivå; fra ektefelle, kollega og organisasjon. Betydningen av sosial støtte blir bekreftet særlig av Lazarus og Folkman (1984), Antonovsky (1981;2000), Dolan (1994) og Quick, Nelson & Quick (1990).
Svarene fra min undersøkelse tyder på at ektefellen er ledernes mest sentrale støttespiller. Det framgår av alle intervjuene at de er avhengig av støtte fra henne, men støtten ser ut til å være av emosjonsfokusert karakter. Weiss (1990) bekrefter i en studie av mannlige ledere at ektefellens emosjonelle støtte er av mest betydning. Imidlertid ser lederne i utvalget ut til å betone støtten fra kona i enda større grad, enn hva Weiss gjør i sin undersøkelse. Lederne bruker uttrykk som; ”avhengig av henne” og ”Det hadde ikke vært mulig å satse så mye på jobb hvis ikke hun kunne samarbeidet på den måten som hun har gjort” indikerer dette.
I tillegg til støtten fra kona, ser støtten de får fra kollegaer og ekstern veiledning ut til å ha stor betydning. Imidlertid er det i følge Dolan (1995) og Quick, Nelson & Quick (1990) ikke så vanlig at ledere benytter seg av sosial støtte fra kollegaer. Det hersker en oppfatning om at sosial støtte er et svakhetstegn, og dette fører til at lederne ikke klarer å utnytte det sosiale nettverkets ressurser. Det kan synes som at lederne i utvalget avkrefter denne tendensen, for de ser ut til å benytte seg av sosial støtte i organisasjonen i stor grad.
I følge Lazarus og Folkman (1984) kan sosial støtte være både en form for problemfokusert mestring og en form for emosjonsfokusert mestring. Å søke årsak til problemet ser ut til å være den mest vanlige strategien for mestring av stress i organisasjonen. Dette bekrefter teori om ledere i organisasjoner som Quick, Nelson & Quick (1990), og i følge Ambles (1998) undersøkelse av norske ledere er det den mest vanlige strategien. I tillegg er også denne støtten trolig av en emosjonell karakter. Dette sitatet kan illustrere tendensen: » Det er viktig når en føler seg maktesløs å kunne gå til en kollega og dele det med han».
Ledernes utstrakte bruk av emosjonsfokusert mestring på jobben, gjør det nærliggende å stille spørsmål ved tidligere teori (Amble, 1998). Samlet tyder dette på at lederne benytter seg av en kompleks kombinasjon av både problemfokusert mestring og emosjonsfokusert mestring. Det ser ut som de to strategiene blir benyttet samtidig. Det ukentlige ledermøtet er kanskje det beste eksempel på dette. Ledermøtet er i utgangspunktet et diskusjonsforum for konkrete saker, men møtet ser også ut til å ha en like viktig emosjonell funksjon. Ledersamlingen gir rom for å dele frustrasjoner og problemer, og dette framstår som svært viktig for informantene.
Det kan også synes som at den sosiale støtten fra organisasjonen i form av arbeidsveiledning er vesentlig. Ekstern arbeidsveiledning er et relativt nytt tiltak, og dette har i følge informantene bedret deres arbeidssituasjon. Veiledningstjenesten ser ikke bare ut til å være relatert til problemer i ledernes jobbsituasjon. Veilederen ser også ut til å gi råd til ledernes roller utenfor jobben som far, ektefelle og frivillig organisasjonsmedlem. Dette kan omfatte å bremse på arbeidsmengden og ta vare på helsen i vid forstand. Det ser ut til at lederne har stor utbytte av disse rådene. En av dem nevner for eksempel at det er lettere å ta fri når veilederen har sagt det. Det er ut fra dette grunn til å tro at lederne har tillit til veilederen. Antonovsky (1981;2000) bekrefter at det er viktig å ha tillit til de sosiale ressursene for at en skal kunne nyttiggjøre seg av dem. Likevel kommer det fram at organisasjonen ikke gir lederne tilstrekkelig mulighet for utvikling av kompetanse. Det ser derfor ut til at lederne, selv om de er fornøyd med denne støtten, mener det er viktig med større satsing på området kompetanseutvikling.
Sosial støtte skjer på ulike nivå. Jeg har nå drøftet sosial støtte fra kona, fra kollegaer og fra organisasjon. Jeg har også argumentert for at lederne benytter en kompleks form for sosial støtte i organisasjonen. Antonovsky (1981;2000) understreker betydningen av sosiale ressurser, og omfanget av ledernes sosiale ressurser ser ut til å være stort. Det ser dermed ut til å være en fordel at støtten er fordelt på ulike nivå. I tillegg gir ledernes omfattende støtte på ulike nivå gode forutsetninger for at de sosiale ressursene er lett tilgjengelige. Dette er i følge Antonovsky avgjørende for bruk av ressurser. I følge Carver og Scheider (1989) og Ahlgren (1990) benytter ledere seg av komplekse kombinasjoner av strategier, sammenlignet med andre, men lederne i utvalget ser ut til å overskride dette ved bruk av religion i kombinasjon med sosial støtte. I tillegg til at lederne ser ut til å ha et relativt omfattende nettverk av sosiale støttespillere i organisasjonen, kombinerer de dette med bruk av religiøse aktiviteter. Dette eksempelet kan illustrere denne tendensen: ”Jeg kunne ikke tenke meg å lede et komitémøte her på huset uten å legge det i Herrens hender og be”. En annen sier om bønn: ”Enkelte ganger har jeg tenkt den tanken, at du verden hvor fattige vi hadde vært hvis vi ikke hadde hatt den muligheten”. Begge disse eksemplene viser bruk av sosial støtte i kombinasjon med religion. Religion som strategi blir drøftet nærmere i punkt 7.3.4.
De sosiale ressurser forteller lederne om i form av sosiale relasjoner på jobben og i privatlivet. Lederne forteller om en kompleks form for sosial støtte, for eksempel hvis en har behov for å gi utløp for sine følelser, har lederne i materialet mange instanser å gå til i organisasjonen. Bønn, kollega, veiledergruppe og ledergruppe er sentrale i så måte. I tillegg ser det ut til at for eksempel ledergruppen og arbeidskollegaer har en sammensatt og overlappende funksjon, og dette ser ut til å gjøre ressursene lett tilgjengelig. Antonovsky (1981) bekrefter at ressursenes relevans og verdi avhenger av hvor lett tilgjengelig de er.
Lederne nevner at avkobling også er en sentral mestringsstrategi. Det er grunn til å tro at lederne i utvalget har stort behov for avkobling av flere grunner, blant annet på grunn av den store arbeidsmengden, samt lange og mange arbeidsdager i uka. Avkobling er i følge Lazarus og Folkman (1984) en form for emosjonsorientert mestring. Det vil si at den bidrar til å regulere stressreaksjonen. Lederne i N har en bevisst bruk av fritiden, og de nevner betydningen av ulike aktiviteter, i tillegg til samvær med familie. Det tyder på at ledernes avkobling ikke bare omfatter avslapping, men også avveksling og mulighet for utvikling av nye ferdigheter og mestring på andre områder enn jobben. Antonovsky (1981;2000) bekrefter betydningen av avkobling og mestring på flere arenaer. Quick, Nelson og Quick (1990) bekrefter også betydningen av rekreasjon og hobbyer i en studie gjort på ledere i arbeidslivet. Avkobling ser også ut til å være forebyggende for ledernes opplevelse av stress. Jeg vil utdype betydningen avkobling har for lederne i punkt 7.3. i forhold til drøftingen av motivasjon i arbeidssituasjonen. Imidlertid ser avkobling ut til å være problematisk å få gjennomført. Ledernes arbeidsmengde på kontoret og utstrakte reisevirksomhet, gjør det vanskelig for dem å få til dette. Lederne forteller at de ofte bruker fridagene sine til å jobbe, og da hjelper det lite at de har en refleksjon over betydningen av avkobling, når de ikke får muligheten til det. Det er grunn til å undre seg over hvorfor lederne på den ene siden gir uttrykk for at de har lite fritid, samtidig som de sier at avkobling er viktig strategi for mestring av stress. Jeg vil i det følgende drøfte hva som kan ligge i dette dobbelte budskapet.
Det dobbelte budskapet gir grunnlag for å stille spørsmål om lederne eventuelt fortrenger stress. I følge Bertinussen (2000) er det en tendens til at ledere fortrenger svakhetstegn som trøtthet, stress og utbrenthet. I følge Lazarus og Folkman (1984) er fortrenging av stress en lite hensiktsmessig måte å mestre stress på. I presentasjonen av resultatene kom det fram at flere av stressfaktorene blir ikke nevnt eksplisitt. Eksempler på dette er mye arbeid og reisevirksomhet i helgene. Imidlertid har lederne en bevissthet og refleksjon over deres opplevelse av periodevis stress i tillegg til et nyansert syn på sin totale arbeidssituasjon, og samlet kan dette svekke antakelsen om at lederne fortrenger stress.
Ledernes dobbelte budskap kan trolig heller forstås i lys av organisasjonens særpreg. Når organisasjonen baserer sine inntekter i så stor grad på medlemmenes gaver, kan det være vanskelig for lederne å bruke av disse gavene på seg selv. Lederne kjenner personlig mange av giverne i organisasjonen, og tanken på å bruke gavemidler for å videreutvikle sin egen kompetanse ser ut til å være verre, enn tanken på å selv bli sliten. Det blir flere ganger nevnt i intervjuene at lederne føler at de må forsøke å forvalte pengene i organisasjonen i samsvar med givernes ønske. Samtidig prøver de også å imøtekomme de ansattes behov. I analysen av organisasjonens ledelsesdokument ble prinsippet om ”tjeneren” presentert. En ”tjener” blir sammenlignet med ”en slave” som er opptatt av å ”behage sin Herre”, og dette omfatter lydighet, villighet til forsakelse og det motsatte av å utøve egen makt. Det er nærliggende å tro at ledernes ydmykhet har sin årsak i dette ”tjenersinnet”. ”Tjenersinnet” bidrar trolig til at lederne ikke blir opptatt av å imøtekomme sine egne behov.
”Tjenersinnet” ser ut til å få store konsekvenser for ledernes arbeidssituasjon. Den store arbeidsmengden ser ikke ut til å true lederne. De har lite problemer med å innrømme at de jobber veldig mye, for da oppfyller de lederidealet; ”tjener”. Det ser ut til at de forventer at jobben skal være arbeidsmessig krevende. I følge Antonovsky (1981;2000) vil forventning om hva som møter en i framtiden være med på å styrke opplevelsen av forståelighet. Forståelighet er et av de viktigste kravene til «opplevelse av sammenheng». Lederne sier at de takler jobben, og det er grunn til å tro at de klarer seg i dag. Imidlertid ser utsiktene for mestring i framtiden ut til å være truet hvis lederne ikke har mulighet til avkobling og fornying av kompetanse som i andre organisasjoner. Ledernes mangel på krav om fritid og avkobling vil på sikt trolig bli et forsterket problem. Kombinasjonen av stadig forskyvning av arbeid som tærer på fritiden vil slite på lederne og tappe dem for ressurser. Situasjonen kunne trolig vært bedre hvis lederne også får videreutviklet sin kompetanse, men det ser ut til å være vanskelig for dem å kreve dette. Det kan se ut som lederne vegrer seg for å stille krav. En av dem skal nå gå ut i permisjon, men han forteller at han brukte lang tid før han turte å be ledelsen om dette.
Flere av dem etterlyser et sterkere initiativ fra organisasjonens ledelse om mer tilbud om fornyelse og etterutdanning. Ønsket om et sterkere initiativ fra organisasjonens ledelse og styret, samt utsagnet om at ”det er lettere å ta seg fri på mandager etter at veilederen har sagt det”, forsterker antakelsen om at lederne ikke stiller krav fordi det strider mot ”tjenersinnet”. Organisasjonen bør rette blikket mot dette forholdet, før det får alvorlige følger for lederne. Det er grunn til å spørre; hvor lenge kan lederne klare seg slik situasjonen er i dag? All teori fra internasjonal forskning sier at for stor arbeidsmengde og manglende kompetanseutvikling, kan føre til stress og utbrenthet (for eksempel Maslach, 1989; Roness, 1995). Imidlertid kan ledernes relativt omfattende sosiale støtte og gode mestringsstrategier muligens kompensere for disse manglene (Deci & Ryan, 1985).
7.2.3. Oppsummering og konklusjon
Lederne i utvalget viser god forståelse for kompleksiteten i stressmestringen. Lederne har god kunnskap om mestring av stress, og benytter seg av komplekse strategier for å mestre sin arbeidssituasjon. De nevner mange strategier og den sosiale støtten på mange nivå ser ut til å være relativt omfattende. Den fyller både emosjonsfokuserte og problemfokuserte funksjoner. Lederne har liten tid til avkobling, og de ser ut til å vegre seg for å si fra om sine behov. Grunnen til ledernes mangel på krav til organisasjonen ser ut til å være ”tjenersinnet”. ”Tjenersinnet” er et prinsipp fra organisasjonens åndelige syn på ledelse som jeg presenterte i kapittel 6 i resultatpresentasjonen. Det fører til at lederne aksepterer og forventer at de skal jobbe mye. Dette vil i så måte være positivt for ledernes stressmestring. Samtidig representerer ”tjenersinnet” en fare for å bli utslitt, da det kan føre til at en blir så opptatt av å ”behage sin Herre”, det vil si organisasjonen, at de overkjører sine egne behov. ”Tjenersinnet” er en del av det kristne verdigrunnlag, og dette illustrerer ledernes engasjement i organisasjonens formål. Dette ser ut til å være avgjørende for mestring. En nærmere drøfting av ledernes engasjement og motivasjon er dermed nødvendig.
7.3. Motivasjon
7.3.0. Innledning
I denne delen om motivasjon, vil jeg ta utgangspunkt i ledernes kristne verdigrunnlag, og drøfte betydningen det har for ledernes målorientering ut fra Lockes (1997) teori, samt Deci og Ryans (1985) teori om selvbestemmelse. I tillegg vil jeg drøfte hvilken innvirkning det kristne verdigrunnlaget har på ledernes mestringgsstrategier.
7.3.1. Ledernes betingelser for motivasjon: Selvbestemmelse
Det er sentralt å drøfte om lederne opplever selvbestemmelse. Deci og Ryans (1985) selvbestemmelsesteori peker på at en må få utviklet sin kompetanse, oppleve autonomi og ha verdifulle sosiale relasjoner for å opprettholde motivasjon. Lederne sier at de opplever frihet og føler seg dermed autonome, men på grunn av den store arbeidsmengden er det grunn til å tro at den reelle friheten er begrenset. Kommentarer som ” de andre medarbeiderne krever av min tid” og ”når du sitter med overordnet ansvar, så kommer du opp i situasjoner der du ikke kan styre dette selv” kan bekrefte denne tendensen. I tillegg har jeg tidligere i kapittelet, 7.2.2, hevdet at ”tjenersinnet” ser ut til å ha innvirkning på ledernes holdninger til organisasjonen, og det ser ut til at dette preger også ledernes frihet. Problemet ser ikke ut til å være at lederne mangler frihet i prinsippet. Sitater som ”det at vi trekker i samme retning er altså ikke ensretting på den måten at alle er enige” og analysen av ledelsesdokumentet gav også uttrykk for at lederne har i prinsippet stor frihet. Problemet ser heller ut til å være at det ikke er kultur for den enkelte til å stille krav til organisasjonen, og resultatet ser ut til å bli at lederne ikke benytter seg av friheten. Lederne gir uttrykk for at de ser at arbeidsmengden er stor. Måten de takler denne situasjonen på er å pålegge seg selv mer ansvar og flere arbeidsoppgaver. I følge forskning om stress og utbrenthet for eksempel Jacobsson et al (2001), Maslach (1989) og Roness (1995) kan stor arbeidsmengde på sikt føre til stress og muligens utbrenthet. Ut fra forskning er det derfor grunn til å tro at lederne lever i en risikosone for stress og utbrenthet. Ledernes mulighet for å videreutvikle kompetanse har jeg drøftet tidligere i punkt 7.1.2. og 7.2.2., og det ser ut til at kompetanseutviklingen burde ha vært prioritert mye mer. Også her ser grunnen ut til å være ledernes vegring mot å stille krav. Deci og Ryan (1985) hevder at utvikling av kompetanse i jobbsammenheng er et grunnleggende behov for å opprettholde motivasjon. Lederne er veldig positiv til veiledningen som er kommet i gang, men dette ser ikke ut til å være nok for å tilfredsstille deres behov for utvikling av kompetanse. En av dem nevner at det hadde vært ønskelig at organisasjonen la til rette for permisjon i større grad. Imidlertid ser lederne ut til å ha gode sosiale relasjoner blant de andre ansatte. Dette kommer til uttrykk flere steder og særlig ser det ut til at de sosiale relasjonene i ledergruppa er av betydning. Lederne nevner at her opplever de trygghet, god kommunikasjon og åpenhet. Dette sitatet beskriver tendensen:
«Og vi har ofte stressa det der, med trygghet og åpenhet, og det tror jeg er viktig…. Det er ikke noe problem å være uenig med deg, hvis jeg kan være trygg på at det jeg sier, er fordi jeg er saklig uenig med deg. …og en kjenner trygghet for at det vil ikke du misbruke. Det er så viktig, og ikke minst i en sammenheng der vi jobber i team, at det er trygghet (banker i bordet) og det jeg sier ikke vil bli brukt mot meg. Det har vært en herlig opplevelse. Vi kan ha vært så uenige som bare det, men det har vært der og da, og så er vi så gode venner.»
Oppsummert ser det ut til at lederne opplever i stor grad verdifulle sosiale relasjoner på jobben, men muligheten for videreutvikling av kompetanse er innskrenket. Det er også usikkert hvor stor handlingsfrihet lederne egentlig har, når arbeidsmengden er stor. Dette gir grunnlag for å stille spørsmål ved om i hvilken grad lederne opplever selvbestemmelse i organisasjonen N.
7.3.2. Det kristne verdigrunnlaget
Lederne har et kristent verdigrunnlag, og dette ser ut til å ha stor betydning for motivasjon i arbeidet. De nevner at den kristne tro er det viktigste for dem. Den kristne tro blir i religionspsykologi betegnet både som en ytre og en indre orientering, og ledernes indre og ytre ”kall” bekrefter dette (Pargament og Park, 1995, Allport, 1966). Slik lederne beskriver det indre ”kallet”, er det mye som tyder på at det indre ”kallet” forstås som en del av ledernes indre motivasjonelle orientering mot å arbeide. Det er diffust, men grunnleggende for det ytre ”kallet”. Det ytre ”kall” er del av den ytre orienteringen fordi det representerer en orientering fra individet mot individets miljø: organisasjonen og lederstillingen. Lederne er opptatt av at det ytre ”kallet” må være i samsvar med det indre ”kallet”. Ut fra dette er det grunn til å tro at den indre troen er grunnleggende for lederne i utvalget. I følge religionspsykologisk forskning er indreorientert tro mest hensiktsmessig for mestringsprosessen (Allport, 1966; Pargament; 1996). Ledernes beskrivelse av hvordan den kristne troen preger lederne indikerer en indreorientert tro. Samtidig er det grunn til å tro at lederne også har en sterk ytre tro, siden organisasjonen har så stor betydning. Et utsagn om organisasjonen illustrerer dette:
«…N har betydd mye for meg personlig. Det betyr ikke at andre sammenhenger ikke kunne vært mulig, men for meg så har det blitt slik. ..Når jeg ser tilbake så er det ikke det jeg har fått ut av N, som jeg sitter igjen med. Det viktige er på en måte det jeg har fått lov å være med på…Mitt i alle utfordringer så er det et privilegium å få være med.»
Den ytre troen som blir utøvet i organisasjonen indikerer et sterkt verdifellesskap. I følge Antonovsky (1981) er verdifellesskap og felles kultur en verdifull ressurs som kan styrke ledernes ”opplevelse av sammenheng” og mestring. Særlig nevner Antonovsky betydningen av kulturer som fremstiller ferdige løsninger, for eksempel religiøse oppfatninger, som mektige kulturelle motstandsressurser. Ledernes tilhørighet til organisasjonen ser i likhet med de Antonovsky beskriver ut til å være en verdifull ressurs, men lederne beskriver ikke en organisasjonskultur med ferdige løsninger og handlingstvang. Likevel er det grunn til å sette et spørsmålstegn ved ledernes autonomi og handlingsfrihet som ble drøftet i punkt 7.3.1. En homogen organisasjonskultur som lederne beskriver, gir i praksis liten grad av handlingsfrihet og det kan gjøre lederne sårbare for verdikonflikter. Ledernes sosiale miljø både i organisasjonen, i familien og på fritiden representerer stort sett det kristne verdigrunnlaget. Flere av lederne nevner problemet med isolasjon og sneversynthet. Ledernes behov for avkobling skulle fungert som en buffer mot den sårbarhet som kan komme i kjølvannet av et sterkt engasjement. Denne bufferen ser ikke ut til å fungere slik lederne ønsker at den skal gjøre. Dette skyldes trolig at organisasjonen legger for lite til rette for fritid og avkobling. En organisasjonskultur slik som utvalget representerer, viser en sårbarhet som kan gjøre det vanskelig for dem i en eventuell intern konfliktsituasjon. Hva ville skje hvis deres verdigrunnlag ikke lenger var i samsvar med organisasjonens ideologi? I følge Iannaccone (1999) er isolasjon og mangel på handlingsfrihet et kjennetegn på en sekt, men ut fra drøftingen i 7.3.1. om autonomi er det ikke grunn til å hevde dette. Antonovsky er opptatt av at mestring er en helhetlig disposisjon i mennesket, og dette innebærer at en har behov for å mestre på ulike arenaer for å oppleve mestring totalt sett. Å ha mulighet til utfoldelse på flere arenaer gjør en mindre sårbar. Organisasjonen ser ikke ut til å ta høyde for dette da lederne jobber så mye i organisasjonen at de ikke får liten tid til å utfolde seg på andre arenaer enn innenfor organisasjonens rammer.
7.3.3. ”Kall” som målorientering
Ledernes målorientering er trolig ”kallet”, og nærmere bestemt det ytre ”kallet”. Det ytre ”kallet” er konkret og retningsgivende og er videreutviklet fra det mer diffuse indre ”kallet”. Lederne ser ut fra dette ut til å ha en relativ sterk målorientering (Locke, 1997). I følge teori om målorientering må målet være i samsvar med individets verdier for at individet skal ha en sterk målorientering. I tillegg framgår det at ledernes mål er i samsvar med organisasjonens mål, og dette forsterker målorienteringen hevder Locke (1997). Lederne beskriver at de ble mer motivert da de fikk oppfordringen fra styret om å ta en jobb i organisasjonen. I følge teori om målorientering er det viktig at målet er klart og spesifikt. Det er derfor grunn til å tro at lederne i utvalget fikk et klarere retning mot et mål, da de ble spurt om å ta stillingen.
Ledernes ”kall” har fått konsekvenser for ledernes handlinger, og dette blir også bekreftet av Locke (1997). I følge Locke vil en sterk målorientering gi retning, føre til innsats, utholdenhet og utvikling av bedre strategier. Det ser ut til at ledernes handlinger har en klar retning. Ledernes mål om å ”forkynne Guds ord” og ikke tjene penger, ser ut til å styrke målorienteringen ved at individet er interessert i arbeidsoppgavene for oppgavenes egen skyld. I følge alminnelig oppfatning er høy lønn et vanlig insentiv for ledere i arbeidslivet, men det kan svekke motivasjonen generelt. Deci og Ryan (1985) hevder at fokus på lønn tar interessen bort fra selve arbeidsoppgaven. ”Kallet” og engasjementet i organisasjonen, ser ut til å ha prioritet og går på bekostning av andre mål, for eksempel familien til informantene. Dette bekrefter Locke (1997) når han hevder at en klar målorientering innebærer et fokus bort fra andre mulige mål. For noen av lederne ser det ut til at jobben har klar førsteprioritet, mens andre av informantene ser ut til å oppleve en målkonflikt mellom familien og engasjementet i organisasjonen. Målkonflikt vil si at to motstridende mål opptrer samtidig, og målkonflikt kan svekke intensiteten i målorienteringen. Dette ser ut til å gjelde for noen av informantene, men ledernes innsats i organisasjonen tyder på noe annet. Jobben ser ut til å ha førsteprioritet. Ledernes arbeidsmengde, lange arbeidsdager og mye reising i helgene, indikerer stor arbeidsinnsats. I målteori pekes det på at målorientering vil frigi energi og bidra til ekstra innsats, og den store arbeidsinnsatsen kan dermed forstås i lys av en sterk målorientering. Jeg har tidligere argumentert for at ledernes arbeidsmengde ser ut til å være en stressfaktor, og at den ser ut til å være større enn hva lederne selv ønsker å tro. Locke understreker også dette når han sier at for stor innsats vil virke negativt på personens velbehag. Vi har sett at ledelse i organisasjonen bygger på prinsippet om å være ”tjener”. Jeg argumenterte i 7.2 at ledernes ”tjenersinn” kan føre til at de aksepterer i større grad den store arbeidsmengden. Innenfor målteori vil for stor grad av målakseptering svekke målorienteringen, men ledernes store innsats over lang tid tyder på at de er svært motiverte. Ledernes store utholdenhet, blir også bekreftet i teori om målorientering. Lederne har jobbet hele sitt liv innenfor organisasjonen, og de uttaler at det er ”kallet som holder igjen” når de opplever vanskeligheter og vil slutte. Målorientering hvor det kristne verdigrunnlag har stor betydning bidrar til å fortsette der en normalt ville gi opp. Samtidig blir det pekt på at utholdenheten øker med oppgavens vanskegrad. Lederne opplever at stillingen fortsatt er utfordrende, og det er nærliggende å tro at kompleksiteten i arbeidsoppgavene gjør at lederne holder ut lenger. Oppsummert er det grunn til å tro at lederne har en sterk målorientering, men den enorme innsatsen ser ut til å kunne gjøre lederne sårbare over tid.
7.3.4. Motivasjon og mestring: Det kristne verdigrunnlagets betydning for mestring
I følge Pargament (1996) har religion innvirkning på hvert steg i mestringsprosessen. Ut fra diskusjonen av stress og mestring av stress, ser dette ut til å stemme for lederne i utvalget. Organisasjonens særpreg i form av verdigrunnlaget ser ut til å spille en avgjørende rolle for ledernes mestring av stress. Jeg vil derfor i likhet med Pergament diskutere det kristne verdigrunnlaget i forhold til Lazarus og Folkmans (1984) mestringsmodell.
I mestringsprosessens første fase, primærvurdering, avgjør individet om en opplevelse er stressende eller ikke. Lederne lever et relativt isolert liv i organisasjonen. Den relativt homogene kulturen i organisasjonen fører til en innsnevring av mulige stressorer. Dette vil i sin tur innskrenke sannsynligheten for å oppleve en mulig stressor. Videre kan det tenkes at de religiøse verdiene påvirker hvorvidt en vurderer en situasjon som stressende eller ikke. Lederne gir uttrykk for at de ikke oppfatter forventede stressfaktorer som lønn og stor arbeidsmengde som stressende. Jeg har tidligere pekt på at «tjenersinnet», som er en del av det kristne verdigrunnlaget, kan være en mulig årsak til dette. I tillegg vil en kontekst slik som organisasjonen N omfatte rammer som fører til at lederne opplever mer forutsigbarhet i hvilke situasjoner som møter en. Oppsummert vil dette bety at troen har en beskyttende effekt på hvordan lederne oppfatter potensielt stress i omgivelsene, og det vil i sin tur muligens føre til at lederne har en høy «smerteterskel» for stressopplevelser.
Det ser også ut til at det kristne verdigrunnlaget påvirker hvordan et individ bearbeider en stressende opplevelse. I punkt 7.2.2. diskuterte jeg om lederne har gode strategier for mestring av stress. Det ser ut som at lederne benytter seg av sosial støtte i større grad enn andre ledere. En sterk målorientering bidrar til å styrke strategiene mot å gå mot målet, og bidra til at lederne har større tilbøyelighet til å velge gode strategier.
Pargament (1996) hevder at det er to ulike måter å benytte seg av bønn som mestringsstrategi på; en aktiv samarbeidende form og en passiv tilnærming. Svarene tyder på at lederne ikke vegret seg for å sette inn mestringsforsøk og det er helt naturlig at mestringsstrategiene er troshandlinger. Samtidig advarte lederne mot bønn som passiviserende strategi. De nevner også at bønn lett kan misbrukes. Pargament bekrefter at det er de aktive troshandlingene som kan forbedre individets mestring, og ikke de passive. Særlig er bønn benyttet som strategi for å søke støtte og styrke. I følge Lazarus og Folkman (1984) og Quick, Nelson og Quick (1990) er bønn en form for emosjonsfokusert støtte, men resultatet fra intervjuene tyder på at bønn blir også brukt i forbindelse med konkret problemløsning. Ut fra Lazarus og Folkmans (1984) teori er emosjonsfokusert mestring ikke like tjenlig som problemfokusert mestring. Emosjonsfokusert mestring regulerer følelsen som har frambrakt stressopplevelsen, men den endrer ikke på selve årsaken til stressopplevelsen. Det ser ut til at bønn er så viktig for lederne at det blir vanskelig å snakke om et livsområde uten å integrere bønn. Det tyder på at bønn også kan regulere årsaken til stressopplevelsen. Flere av lederne nevner dette, men lederne poengterer at det er krevende å bruke bønn som problemfokusert mestringsstrategi. Drøftingen av det kristne verdigrunnlagets betydning for mestring tyder på at den kristne tro har stor innvirkning på ledernes mestring av stress. Det ser ut til å beskytte hvorvidt en opplever en situasjon som stressende, samtidig gir det utslag i et større register av mestringsstrategier.
7.3.5. Oppsummering og konklusjon
Det kristne verdigrunnlaget ser ut til å bidra til at lederne har høy motivasjon. Videre ser dette ut til å ha stor betydning for ledernes mestring av stress. Det gjør at lederne ikke oppfatter situasjoner som normalt skulle føre til stress, som stressende. ”Kallet” er viktig, og det gjør at de ikke er opptatt av den lave lønnen, at de klarer å stå på så mye, og at de klarer å holde ut så lenge. I tillegg ser det ut til at det kristne verdigrunnlaget omfatter et tillegg av strategier for mestring av stress gjennom troshandlinger, og dette tyder på at lederne har flere mestringsstrategier sammenlignet med ledere flest. Lederne ser ikke ut til å få tilfredsstilt sine grunnleggende behov for kompetanse, men de verdsetter veiledningen de har blitt tilbudt i den senere tid. I tillegg ser det ut til at handlingsfriheten kan være noe begrenset på grunn av den store arbeidsmengden. Dette ser ikke ut til å svekke ledernes motivasjon, men det ser ut til å gjøre lederne svært sårbare for konflikter i organisasjonen og trolig svekke motivasjonen for arbeidet over tid. Det sosiale nettverket fungerer imidlertid veldig godt, noe som vil styrke motivasjonen. To av Deci og Ryans grunnleggende behov er slik jeg ser det truet i N, men det tredje er meget rikt og kan eventuelt kompensere for de to andre.
7.4. Samlet oppsummering og konklusjon
Lederne har en kompleks arbeidssituasjon, sammenlignet med ledere i de fleste andre organisasjoner. Dette skyldes at ledernes ansvarsområde omfatter både administrativ ledelse og åndelig ledelse. Ledernes situasjon ser også ut til å inneholde flere paradokser. Lederne har på den ene siden en arbeidskrevende jobb som tyder på mange stressfaktorer i miljøet, men på den andre siden hevder de at de ikke blir stresset av den store arbeidsmengden. Grunnen kan være at ledernes engasjement og ”kall” gjør at de ser en overordnet mening i det de gjør. Dette bidrar trolig til at de kan tåle blant annet stort arbeidspress. For eksempel ledernes ”tjenersinn” gjør at de aksepterer den store arbeidsmengden og forventer at de skal arbeide mye. I sum ser ”tjenersinnet” ut til å føre til at lederne tåler mer stress, men samtidig øker også sårbarheten. Kombinasjonen av stramt tidsskjema, stort engasjement, høy grad av lojalitet, knapphet på tid til avkobling og mulighet til kompetanseutvikling, gjør at lederne er svært sårbare for stress. I følge internasjonal forskning er det nærliggende å anta at lederne står i fare for å slite seg selv ut. Det er viktig at de blir bevisst på dette selv. Dessuten ser konas støtte ut til å være så omfattende at man kan stille spørsmål ved om også hun kan være i risikosonen for å slite seg ut. Hvis ikke ledernes behov i større grad blir ivaretatt i organisasjonen, er det rimelig at over tid står lederne i fare for å bli stresset og utbrente.
Lederne uttaler at de mestrer sin arbeidssituasjon, og ledernes forståelse for kompleksiteten og god forståelse for strategier for mestring av stress indikerer dette. Særlig ser det ut til at sosial støtte er viktig, og den sosiale støtten ser ut til å være på mange sosiale nivå og omfatte både emosjonsfokuserte og problemfokuserte strategier. Både konas støtte er av betydning, i tillegg ser støtten fra kollegaer og veiledning ut til å være viktig. Dessuten er det grunn til å tro at lederne har flere mestringsstrategier å spille på, sammenlignet med andre ledere. Det kristne verdigrunnlaget omfatter troshandlinger, for eksempel bønn, som lederne benytter seg av for å mestre stress. Disse troshandlingene ser også ut til å ha en relativ kompleks funksjon, da de brukes både til å dempe selve stressopplevelsen og til å finne årsak til problemet som har frambrakt stress. Imidlertid hevder lederne at avkobling er viktig, men arbeidspresset i organisasjonen ser ut til å begrense ledernes mulighet for fritid og avkobling. Lederne ser dermed ut til å mestre stress foreløpig, men ut fra hva internasjonal forskning hevder, kan ledernes tilsynelatende mangel på fritid og avkobling føre til at ledernes stressmestring står i fare.
Lederne uttaler at de er motiverte. Ledernes ”kall” og engasjement er en viktig motivasjonskilde som vil frigi energi. Dermed kan engasjementet være en sterk medvirkende årsak til at lederne klarer å jobbe så mye som de gjør. Samtidig ser engasjementet ut til å ha bidratt til at lederne har vært i stillingen i så mange år. Lederne uttaler at verdifellesskapet i organisasjonen er sterkt, og dette kommer til uttrykk på flere måter, for eksempel gjennom ”bønn”, ”kall” og ”tjenersinn”. Verdifellesskapet gir mulighet til å trekke i samme retning og ledernes enighet angående mestringsstrategier er en illustrasjon på en enhetlig organisasjon. Samlet sett tyder den komplekse situasjonen til lederne på at det kristne verdigrunnlaget har svært stor betydning for mestring av stress. Imidlertid kan for stor grad av konsensus i verdier føre til at organisasjonen blir for rigid og lite fleksibel. Dette kan true ledernes grunnleggende behov for autonomi. Organisasjonen N ser muligens ut til å kreve lojalitet og stor arbeidsmengde som gjør at individets autonomi står i fare. Lederne ser ikke ut til å få tilfredsstilt sine grunnleggende behov for kompetanse, men de verdsetter veiledningen de har blitt tilbudt i den senere tid. Det sosiale nettverket fungerer imidlertid veldig godt, noe som vil styrke motivasjonen og eventuelt kompensere for de to andre. De eventuelle manglene ved individets grunnleggende behov ser ikke ut til å svekke ledernes motivasjon, men det ser ut til å gjøre lederne svært sårbare for konflikter i organisasjonen, og trolig svekke motivasjonen for arbeidet over tid.
Innledningsvis stilte jeg spørsmålene, ”Hva karakteriserer stressmestringen hos en gruppe ledere i en kristen organisasjon?” og ”På hvilken måte ser det kristne verdigrunnlaget, både i organisasjonen og hos den enkelte, ut til å ha betydning for motivasjon i jobben?” Mye tyder på at ledernes relative komplekse arbeidssituasjon påvirker mestring av stress og fører til en sammensatt stressmestring. Ledernes omfattende sosiale støtte, særlig fra kona, ser ut til å fylle mange funksjoner og være av stor betydning for ledernes mestring av stress. I tillegg ser lederne en overordnet mening i arbeidet, og dette gjør at lederne er svært motiverte for jobben. I tillegg omfatter det kristne verdigrunnlaget troshandlinger som fører til at lederne har totalt sett flere strategier å spille på, sammenlignet med andre ledere. Dermed har det kristne verdigrunnlaget som er forankret i organisasjonens formål og virksomhet stor betydning for ledernes motivasjonen i jobben. Samlet er det derfor grunn til å tro at lederne mestrer stress i dag, men de mange stressfaktorene i arbeidsmiljøet gjør dem sårbare for stressreaksjoner, særlig stor arbeidsmengde og manglende mulighet for videreutvikling av kompetanse. Imidlertid kan ledernes motivasjon, flere strategier for mestring av stress og sosiale støtte muligens kompensere for disse stressfaktorene til en viss grad, men det er grunn til å stille spørsmålstegn ved utsiktene for stressmestring i fremtiden.
7.5. Avsluttende kommentar
Forskning om kristne ledere og kristne organisasjoners vilkår for mestring av stress eksisterer i svært begrenset grad. Særlig interessant for videre forskning er min påstand om at det kristne verdigrunnlaget som omfatter ”kall” og ”tjenersinn” ser ut til å bidra til at lederne får en høy ”smerteterskel” for stress, men også til at de velger å ikke stille krav til kompetanseutvikling og opparbeidet fritid. I tillegg ser det ut til at det sosiale fellesskapet i organisasjonen har mange ressurser som ved god utnyttelse kan være tjenlig for å mestre stress. Bønn som strategi bidrar til at lederne har et større mestringsregister å spille på, og dette er interessant å se nærmere på. Et problem har vært om hvorvidt en skal relatere tendenser og funn til individ eller organisasjonsnivå. Mitt perspektiv har vært på individnivå, og derfor begrenser mine konklusjoner seg til dette perspektivet. Min forståelse av organisasjonens betydning for ledernes stressmestring er derfor farget av informantenes syn. Mitt ønske er at denne undersøkelsen kan være et grunnlag for videre forskning om kristne ledere og kristne organisasjoners muligheter og begrensninger.
Jeg konkluderte med at ektefellen ser ut til å ha en uvanlig viktig funksjon for lederne i utvalget. En slik avhengighet av ektefellen kan reise nye problemstillinger. Ektefellene representerer ikke bare en ressurs for lederne. Det kan også være grunn til å tro at de er en ressurs for hele organisasjonen. Hvordan opplever ektefellen denne rollen hun ser ut til å ha? Er det en belastning eller er det en berikelse? Hvordan mestrer ektefellen ledernes spesielle arbeidssituasjon? Hvor finner hun støtte og kraft? Et intervju med ektefellen ville vært interessant, og trolig bidratt til en utdypende forståelse av stress og mestring av stress i en organisasjon som N.
Min interesse for stressforskning startet med utbrenthet, men jeg endret perspektiv til stressmestring med intensjon om å lære av noen som jeg mente mestret en stressende jobbsituasjon. Funnene fra undersøkelsen bekrefter dessverre at lederne jeg intervjuet har en arbeidssituasjon som over tid kan gjøre det vanskelig for dem å takle stresset jobben byr på, selv om ikke lederne opplever stress i dag. Imidlertid er refleksjonen over gode strategier for stressmestring og høy motivasjon, noe som bidrar til at de holder seg ”flytende”, men alle stressfaktorene og organisasjonens manglende tilrettelegging for avkobling og kompetanseutvikling vil i følge internasjonal forskning føre til at lederne på sikt vil slite seg ut og kanskje til og med ta med seg konene sine utfor stupet. Et viktig spørsmål for organisasjonen N, vil være hvordan de skal bidra til å bedre kompetanse og avkobling for lederne. Det ser ut som at det ikke er kultur for å ta vare på sine egne behov, for eksempel å bremse på arbeidsmengden og å bruke tid og penger på å utvikle sin kompetanse. Et sitat fra lederne selv kan illustrere dette:
» Vi er alt for vant til å sette misjonen først og i fokus, mens de personlige behovene har ikke vært løftet så høyt«.
Konklusjonen på den empiriske problemstillingen, ”hva karakteriserer stressmestringen hos en gruppe ledere i en kristen organisasjon”, tyder på at verdifellesskapet i organisasjonen er av så stor betydning for ledernes mestring av stress at det ser ut til å overskygge ledernes egne behov. Dette gjør lederne sårbare for stressreaksjoner. På den andre siden ser et kristent verdigrunnlag ut til å representere mange ressurser for mestring av stress. ”Tjenersinnet” blir synlig i organisasjonskulturen, og hvis dette prinsippet skal kunne funger krever det at ikke bare de ansatte tar dette prinsippet på alvor. En organisasjon består først og fremst av enkeltindivider, og for at organisasjonen skal fungere på best mulig måte, må individene fungere optimalt. Jeg mener at det er organisasjonen som må ha et kritisk blikk på ”tjenersinnet” som blir synlig organisasjonskulturen, og stille spørsmålstegn til hvordan medarbeidere utvikler seg under dette. For at ”tjenersinnet” skal være hensiktsmessig, må også organisasjonens styrende organer ta dette prinsippet på alvor og vise ”tjenersinn” overfor sine ansatte. Et gjensidig ”tjenersinn” kan være et tjenlig prinsipp ut fra internasjonal teori om motivasjon i arbeidslivet, og bidra til at organisasjonen kan fungere optimalt. Å ta de ansattes behov mer på alvor innebærer at organisasjonen setter av mer tid til avkobling og gode muligheter for kompetanseutvikling. Større satsing på tiltak som etterutdanning, mulighet til lengre permisjoner og regulert reisevirksomhet, og dessuten legge mer til rette for at lederne kan få utfolde seg på andre arenaer enn innenfor organisasjonens rammer vil være en lønnsom investering for organisasjonen N. Til sammen vil disse tiltak være forebyggende virkemidler mot stress og utbrenthet.
Litteraturliste.
Ahlgren, B. (1990). Coping som arbejdspsykologisk analyseredskab. Arbejdspsykologisk Bulletin. 6, 100-107.
Allport, G.W. (1966). Psykologi og religiøsitet. København: Arnold Busck.
Amble, L. (1998). Stress og mestring hos ledere. Hovedoppgave i psykologi. Universitetet i Oslo.
Andersen, J.E. (2000). Utbrenning og stressmestring. Oslo: Hovedoppgave i pedagogikk. Universitetet i Oslo.
Antonovsky, A. (2000). Helbredetes mysterium. Danmark: Hans Reitzels Forlag.
Antonovsky, A. (1981). Health, Stress and Coping.
Antonovsky, A. (1998). The Sense of Coherence. An Historical and Future Perspective. I McCubbin, H.I., Thompson, E.I., Thompson, A.I., Fromer, J.E. (eds.) Stress, coping and the Health in Families.
Argyris, C. & Schön, D.A. (1996). Organizational Learning II. Theory, Method and Practice.
Askeland, H. (1997). Authority, Government and Leadership in Parochial Organizations. Tro og Tanke 6, 9-29.
Atkinson, R., Atkinsom, R.C., Smith, E. E., Bem, D. J., Nolen-Hoeksema, S. (1996). Hilgards introduction to psychology.
Auerbach, S. & Gramling, S. (1998). Stress Management. Psykological Foundations.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory.
Bacher, R.N. (1997). Evangelical Leadership Today. I Tro og Tanke. 6, 29-44.
Befring, E. (1994). Forskningsmetode og statistikk. Oslo: Samlaget.
Beresford, B. (1994). Resources and Strategies: How parents cope with the care of a Disabled Child. Journal of Child Psychology and Psychiatry, 35, 171-209.
Bertinussen, S. (2000). Det berusende arbeidslivet. Hovedoppgave i sosiologi. Universitetet i Oslo.
Bronfenbrenner, U. (1985). Midtveis i den menneskelige utviklings økologi. I Bø, I. Barn og miljø. Oppvekst i en utviklingsøkologisk sammenheng. Oslo: Cappelen.
Bronsberg, B. & Vestlund, N. (1998). Brenn deg ikke ut! Gjøvik: Cappelen Forlag.
Brotherton, C. (1999). Social Psychology and Management. Buckingham: Open University Press.
Boggiano, A.K., Shields, A., Barrett, M., Kellam, T., Thompson, E., Simons, J., & Katz, P. (1992). Helplessness deficits in students: The role of motivational orientation. Motivation and Emotion, 16, 271-296.
Buchholz, R.A. (1978). An empirical study of contemporary beliefs about work in American society. Journal of Applied Psychology. 63, 219-227.
Carver, C.S., Scheider, M.F., and Weintraub, J.K. (1989). Assessing coping strategies: A theoretically based approach. Journal of Personality and Social Psychology. 52, 184-195.
Cherniss, C. (1995). Beyond Burnout.
Chirban, J.T. (1981). Human Growth and Faith. Intrinsic and Extrinsic Motivation in Human Development.
Cohen, L., Manion, L. & Morrison, K. (2000). Research Methods in Education.
Cohen, S & Syme, S.L. (1985). Social Support and Health.
Cooper, C. & Locke, A. (ed.) (2000). Industrial and organisational Psychology.
Cooper, C.L. & Marshall J. (1978). Understanding Executive Stress.
Cummins, R. (1989). Locus of Control and social support: Clarifiers of the relationship between job stress and job satisfaction. Journal of Applied Social Psychology. 19, 772-788.
Dagbladet. 22. Juli, 2000.
Dahler-Larsen, P. (1999). Den Rituelle Reflektion – om evaluering i organisasjoner. Odense: Universitetsforlaget.
Deci, E.L. & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior.
Deci, E.L., Ryan, R.M. & Williams, G.C. Need satisfaction and the self-regulation of learning. (1996) Learning and Individual Differences. 3, 165-183.
Di Salvo, V., Lubbers, C., Rossi, A.M., & Lewis, J. (1995). Unstructured Perceptions of Work-Related Stress: An exploratory Qualitative Study. I Crandall, P.L. Perrewe, R. (eds.) Occupational Stress: A Handbook. 29-39.
Dolan, S.L. (1995). Individual, Organizational and Social Determinitant`s of Managerial Burnout: Theoretical and Empirical Update. I Crandall, P.L. Perrewe, R. (eds.) Occupational Stress: A Handbook. 223-239.
Engelsk – Norsk Ordbok (1996). Kunnskapsforlagets blå ordbøker.
Fiorentino, L.M., Pomazal, R. (1998). Sense of Coherence and the Stress-Illness Relationship Among Employees: A Prospectice Study. I McCubbin, H.I., Thompson, E.I., Thompson, A.I., Fromer, J.E. (eds.) Stress, coping and the Health in Families. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.
Fog, J. (1994). Med samtalen som utgangspunkt. Det kvalitative forskningsintervju. København: Akademisk Forlag A/S.
Folkman, M.S. & Lazarus, R. (1991). Coping and Emotion. I Monat, A & Lazarus, R.S. (eds.) Stress and coping. An Anthology.
Frankenhaeuser, M., Lundberg, U. & Chesney, M. (1991). Woman, stress and opportuneties.
French, J.R.P jr, Caplan, R.D., Harrison, R.V. (1982). Occupational Stress and Individual Strain. The Mechanism of Job Stress and Strain. Chichester: Wiley.
Frydenberg, E. (1997). Adolescent coping.
Ganster, D. C. & Murphy, L. (2000). Workplace Interventions To Prevent Stress-Related Illness: Lessons for Research and Practice. I Cooper, C. & Locke, A. (eds.) Industrial and organisational Psychology. Malden: Blackwell Publishers.
Gausdal, A. (2000). Litteraturstudie om indre motivasjon i arbeidslivet. Rapport 1. Tønsberg: Høyskolen i Vestfold (internt dokument).
Hansson, P.H. (1997). I Tro og Tanke. Forord, 7-9.
Harris, J. R. (1995). An examination of the Transaction Approach in Occupational stress research. I Crandall, P.L. Perrewe, R. (eds.) Occupational Stress. A Handbook. 21-27. Bristol: Taylor & Francis.
Hellevik, O. (1991). Forskningsmetode I sosiologi og samfunnsvitenskap. 5.utg. Oslo: Universitetsforlaget.
Hobfoll, S.E. (1998). Stress, culture, and community: The psychology and philosophy of stress.
Holahan, C.J., Moos, R.H., Schaefer, J.A. (1996). I Zeidner, M., Endler, S. (eds) Handbook of coping. Theory, Research, Applications.
Husserl, E. (1997). Fænomenologiens ide’. København: Hans Reitzels forlag.
Iannaccone, L.R. (1999). Why Strict Churches are Strong. I
Jacobsson, C, Pousette, A & Thylefors,
Korman, A. K. (1980). Career Success and Personal Failure.
Kvale, S. (1997). Interview. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. København: Hans Reitzels Forlag.
Larsen, R.P. (1997). Stress og Mestring av Stress. Oslo: Universitetsforlaget.
Lassen, L.M. (1998). Parenting children with rare progressive disabilities.
Lazarus, R.S. & Folkman, M.S. (1984). Stress, appraisal, and coping.
Lazarus, R.S. (1999). Stress and emotion. A new Synthesis.
Lazarus, R.S. & Folkman, M.S. (1991a). Introduction. I Monat, A & Lazarus, R.S. (eds.) Stress and coping. An Anthology. 1-15.
Lazarus, R.S. & Folkman, M.S. (1991b). The concept of coping. I Monat, A & Lazarus, R.S. (eds.) Stress and coping. An Anthology. 183-188.
Lazarus, R.S. & Folkman, M.S. (1995). Psychological stress in the workplace. I Crandall, R. & Perrewe, P.L. (eds.) Occupational Stress: A Handbook.
Locke, E. A. (1997). The Motivation to work: What we know. I Advances in Motivation and Achievement: A Research Annual. 10, 375-412.
Locke, E.A. & Taylor, M.S. (1991). Stress, Coping and the Meaning of Work. I Monat, A. & Lazarus, R.S. (eds.) Stress and coping. An Anthology. 7, 140-157.
Lotherington, A.T. (1990). Intervju som metode. Tromsø: Forut, Forskningsstiftelsen ved universitet i Tromsø.
Maddi, S.R., Kobasa, S. (1991). The Development of Hardiness. I Monat, A. & Lazarus, R.S. (eds.) Stress and Coping. An Anthology. 12, 245-257.
Maslach, C. (1989). Burnout. Udbrændthed som prisen for pleje og ansvar. København: Hans Reitzls Forlag.
McCubbin, H.I., Thompson, A.I., Thompson, E.A., Elver, K.M., McCubbin, M.A. (1998). Ethnicity, Schema, and Coherence: Appraisal Processes for Families in Crises. I McCubbin, H.I., Thompson, E.I., Thompson, A.I., Fromer, J.E. (eds.) Stress, coping and the Health in Families.
Moxnes, P. (1988). Evaluering av ledertrening. Problemer, paradokser og en empirisk undersøkelse. Tidsskrift for samfunnsforskning. 29, 215-233.
Mykletun, R.J. (1982). Mestring av stress i læreryrket- Del 1. Teoristudier. Rapport 8. Stavanger: Rogalandsforskning.
Mykletun, R.J. (1989). Ledelse og motivasjon: Hva kan forskningsresultatene bidra med? Rapport 182. Stavanger: Rogalandsforskning.
Near, J. P., Rice, R. W. & Hunt, R. G. (1980). The relationship between work and nonwork domains: A review of the empirical research.
Pargament, K.I. (1996). Religious contributions to the process of coping with stress. I Grzymala-Moszczynska, H., Beit-Hallahmi, B. (eds.) Religion, Psychopathology and coping.
Pargament, K.I., & Park, C.L. (1995). Merely a defense? The variety of religious means and ends. I Journal of Social Issues. 2, 13-32.
Paloutzian, R.F. (1996). Invitation to the Psychology of Religion.
Pines, A.M. & Aronson, E. (1998). Career Burnout. Causes and Cares.
Quick, JC, Nelson, D.L & Quick, J.D. (1990). Stress and Challenge at the top: The paradox of the successful executive. Chichester: John Wiley & Sons.
Rand, P. (1991). Mestringsmotivasjon: en teoristudie. Oslo:Univerisitetsforlaget.
Roness, A.(1995). Utbrent? Arbeidspress og psykiske lidelser hos mennesker i utsatte yrker. Oslo: Universitetsforlaget.
Rotter, J.B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied, 80, 1-28.
Rørvik, K. (1998). Moderne organisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget.
Sagiv, L. & Schwartz, H. (2000). A new look at National Culture: Illustrative Applications to Role Stress and Managerial Behaviour. I
Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. 2.utg. San Fransisco: Jossey- Bass Publishers.
Schwarzer, R. & Greenglass, E. (1999). Teacher Burnout From a Social-Cognitive Perspective: A Theoretical Position Paper. I Vandenberghe, R. & Huberman, A.M. (eds.) Understanding and Preventing Teacher Burnout. 14, 238-247. New York: Cambridge University Press.
Segraeus, V. (1989). Utbrändhet. Ett begrepp på flera nivåer. I Jenner, J. & Segraeus, V. (red) At hålla lågan levande. Lund: Studentlitteratur.
Selye, H (1991). History an Present Status of the Stress Concept. Monat, A., Lazarus, R.S. (eds.) Stress and coping. An Anthology. 1, 21-35.
Shalit, B. (1982). The prediction of Military Groups’ Effectiveness by the Coherence of their Appraisal. FOA Report C 55053-H3. Stockholm: Forsvarets anstalt.
Skisland, J.O. (1990). Idrettsutøvere, generelle ledertalenter? Oslo: Hovedoppgave. Norges idrettshøyskole.
Sommerschild, H. Mestring som styrende begrep.(1998). I Gjærum, B., Grøholt, B & Sommerschild, H. (red.). Mestring som mulighet i møte med barn, ungdom og foreldre. 21-64. Aurskog: Tano Aschehoug.
Strand, T. (1992). Ledelse, noe som virker eller noe som vi tror på? I Trand, T. (red.) Ledelse kan læres. Oslo: Bedriftsøkonomenes forlag.
Summers, T.P., DeCotiis, T.A. & DeNisi, A.S. (1995). A Field Study of Some Antecedents and Consequences of Felt Job Stress. I Crandall, R., Perrewe, P.L. (eds.) Occupational Stress. A Handbook. 113-129.
Sutherland, V.J. & Cooper, C.L. (2000). Strategic Stress Management. An organizational approach.London: MacMillan Business Press.
Tanums store rettskrivingsordbok (1996). Oslo: Kunnskapsforlaget.
Tungesvik, H. O. (2000). Nytt mot på livet. Oslo: Genesis.
Ursin, H. (1990). Styring, slump og stress: en bok om ledelse.
Weiss, R. S. (1990). Bringing work stress home. Stress between work and family.
Liste over figurer og tabeller
Figur 1. Lazarus og Folkmanss skjematiske framstilling av mestringsprosessen………………………………………………………………………….2.1.1.
Figur 2. Skjematisk framstilling av de generelle motstandsressursene…..2.2.2.1.
Tabell 1. Dynamisk sammenheng mellom komponentene i
Opplevelse av sammenheng………………………………………………………………2.2.3.1.
Vedlegg
- Brev fra Norske samfunnsvitenskapelig datatjeneste:
Forskningsprosjekt som omfattes av meldeplikt
- Intervjuguide
Last ned oppgaven i word format