Medarbeidersamtale – hvordan går vi frem?
Denne artikkelen viser trinn for trin hvordan du kan innføre og gjennomføre medarbeidersamtaler. Du vil finne opplegg og skjema for grundige eller raske samtaler. Systemet vi her ser på er integrert med resten av motivasjons filosofien og systemet som ligger til grunn for denne webben.
###Medarbeidersamtalen
Medarbeidersamtaler er i den formen vi skal lære her er et nordisk fenomen. Dette kan være fordi lovgivning og praksis gir medarbeidere stor innflytelse i styringen i bedriften. Medbestemmelse er også nedfelt i arbeidsmiljøloven. Svært mye forskning viser at satsing på det psykososiale miljøet gir god avkastning.
Systemet vi her ser på er integrert med resten av motivasjons filosofien og systemet som ligger til grunn for denne webben.
1. Trenger vi medarbeidersamtale?
I bedrifter der medarbeidere og leder jobber tett sammen kan en likevel gjerne spørre seg: «Trenger vi slike organiserte samtaler? Vi snakker jo sammen hver dag!»
Dessverre oppstår det mye frustrasjon i mellom medarbeidere fordi en ikke kjenner til eller forstår de spesielle problemer ens nære medarbeidere strir med. Hverdagen er slik at tiden blir fyllt av våre egen problemer, og vi mangler overskudd til å sette oss inn i andres problem. Med økende krav til effektivitet blir ikke dette bedre. Spesielt i nære samarbeidsforhold har vi lett for å forvente at lederen aller andre skal forstå de begrensningene vi opplever, ikke minst i små miljøer. Dette er ofte ikke tilfellet.
2.Definisjon:
«En regelmessig, organisert form for samtale mellom underordnet ognærmeste overordnet, for å diskutere arbeidsoppgaver, resultater, arbeidsprosess og samarbeidsforhold, og den underordnedes faglige og personlige utvikling.» R. Grimsø (1996)
3. 180 grader – altså minst begge veier (toveis tilbakemelding)
Noen tror at medarbeidersamtale først og fremst er et lederverktøy. Det er det også, men en forutsetning for at medarbeidersamtalen skal virke er at den går begge veier, slik at begge parter har fordeler av den. Medarbeideren og lederen får en anledning til å gi utrykk for oppfatninger og behov. Medarbeidersamtalen skal være et hjelpemiddel ved:
- planlegging og styring av avdelingens oppgaver
- effektivisering av arbeidsrutiner
- utvikling av gode samarbeidsforhold
- personalutvikling og kartlegging opplæringsbehov
- organisasjonsutvikling
- resultatutvikling
4. Krav til gjennomføring:
Som en tommelfingerregel kan det sies at en medarbeidersamtale skal:
-
-Ha en klar hensikt
-
-Være godt planlagt av begge parter
-
-Være jobbrelatert
-
-Være fortrolig og personlig.
5. Tema for medarbeidersamtalen:
- –Hvilke oppgaver skal medarbeideren og lederen ivareta, ###
- hva er målet med stillingene.
- -I hvilken grad er oppgavene utført siden sist.
- -Hvilke resultater forventes oppnådd
- -Hvordan resultatene skal måles.
- -Hva som er nødvendige forutsetninger for å nå dem
- (arbeidsmetoder, organisering, ressurser til disposisjon).
- -Eventuelt hemmende forhold
- (forhold til medarbeidere, leder, kunder, personlige forhold)
- -I hvilken grad er resultatene oppnådd siden sist?
- -Spesielle behov for faglig utvikling hos medarbeideren, for å kunne ivareta oppgavene
- -Medarbeiderens ønske om andre former for oppgaver/utvikling.
5.1 Lederens tema:
-
Bedømming av medarbeideren (i forhold til arbeidsmålsetningen).
-
Hvordan bedømmer jeg vårt samarbeide.
-
Hvilke målsetninger for arbeidet videre? (evt. Korrigering)
-
Lønnsspørsmål.
5.2 Medarbeiderens tema:
-
Hva er jeg utilfreds med.
-
Hva er jeg tilfreds med.
-
Hvordan bedømmer jeg vårt samarbeide.
-
Hvilke hindringer har jeg for å nå mitt arbeidsmål?
-
Trivsel på arbeidsplassen.
-
Min oppfatning av arbeidsmålene mine.
-
Hvilke behov har jeg for videre utvikling?
6. 3 typer medarbeidersamtaler
6.1 Planleggingssamtalen
Den første medarbeidersamtalen vi har, kalles ofte for en planleggings samtale eller oppstartssamtale. Målet for denne er å klargjøre den rollen medarbeideren skal ha i organisasjonen, og eventuelt hvilken rolle vi selv og andre skal ha overfor medarbeideren.
Vi ønsker med dette å forebygge ulike konflikter som ellers kan oppstå. Samtalen kan også virke preventivt mot ulike typer av rollebelastninger som kan oppstå.
Det er også vanlig å gjennomgå stillingsinstruksen sammen med vedkommende. En slik skal alle arbeidstakere ha i.h.t. loven om internkontroll.
6.2 Oppfølgings samtalen
Det er vanlig å følge opp med samtaler minst en gang i året. Her evaluerer man hva som har hendt, og går inn på slikt man eventuelt vil ha endret eller utviklet.
6.3 Sluttsamtalen
Når en avslutter et arbeidsforhold, kan det være riktig å oppsummere viktige forhold ved samarbeidet.
7. Innføring av medarbeidersamtaler
7.1 Forberedelse
Når vi snakker om forberedelse er det viktig å ha en ting klart for seg: At medarbeidersamtalen er et lederverktøy betyr ikke at bare lederne skal ha nytte av den. Medarbeideren har rett og plikt til å benytte anledningen til å ta opp forhold knyttet til arbeidet. Til hjelp i forberedelsen av dette har e-management.no utarbeidet ulike skjema. Dem skal vi se på senere.
I tillegg bør du ha et allmøte med dine nærmeste (dem du skal ha medarbeidersamtale med) og diskutere hvordan og hvorfor dere skal gjøre dette. Du kan legge fram skjema, denne artikkelen (husk at du da må melde inn medarbeiderne som abonnenter) og laste ned en power point presentasjon her. Bruk denne som støtte under diskusjonen.
Likevel er det viktig å ha klart for seg at den viktigste forberedelsen er mental. Tør medarbeiderne å gi lederen kritikk? Tåler lederen kritikk? Hvordan presenterer lederen sin kritikk av medarbeideren?
7.3 -Tør medarbeideren å gi lederen kritikk?
Medarbeiderne kan frykte uheldige konsekvenser dersom de kritiserer ledelsen (f. eks. upopulære arbeidsoppgaver eller dårligere muligheter til å utføre personlige ærend i arbeidstiden, oppsigelse m.m.). I slike tilfeller vil en viktig målsetning for de første medarbeidersamtalen være å utvikle grunnlaget for tillit.
7.4 Korreksjon og ros for begge parter
Hva er lederen tilfreds med?
Hva er lederen mindre tilfreds med?
Hva er medarbeideren tilfreds/utilfreds med?
Dersom forholdet på arbeidsplassen slik at medarbeidere ikke tør å si sin oppriktige mening til ledelsen, har lederen kanskje ødelagt noen gode muligheter til utvikling for seg selv og bedriften.
Jeg anbefaler at du setter deg inn i hvordan du skal gi «ris og ros» Du kan lese disse artiklene:
| RASKE LINKER | Legg til link |
|
|
|||||||
 |
7.5 Gjennomføring
Gjennomføringen tar vanligvis fra 1 – 2 timer.
Det første møtet bør dvele ved arbeidsmålsetningen. Vanligvis åpner medarbeideren med sine punkter. Alle punkter presenteres og utdypes før leder får kommentere, stille spørsmål eller på annen måte avbryte medarbeider. Etter presentasjonen kan dette diskuteres. Så er det lederen sin tur, og oppskriften over følges. Til slutt revurderes arbeidsmålene, og spesielle emner for forbedring nedtegnes.
Den kanskje viktigste lederoppgaven er å tilrettelegge for medarbeiderens utvikling, slik at denne kontinuerlig dyktiggjøres til å kunne bidra til at bedriften når sine mål. Lederen er på mage måter en trener.
Det samlede lagets suksess avhenger av at de har en felles målsetning som de kjenner, og at hver enkelt har fått individuelle mål som står i forhold til deres posisjon og ressurser.
Det som bør påvirke samtalen sterkest er derfor den individuelle målsetningen til medarbeideren, og utviklingen av denne. Hver medarbeider samtale munner derfor ut i målbare målsetninger som er skriftlig avtalt.
Dersom lederens arbeidsmålsetning er å bidra til medarbeidernes utvikling, blir det viktig at medarbeideren gir lederen tilbakemelding på i hvilken grad dette målet nåes, og hva lederen bør begynne med/slutte med, gjøre mer eller mindre av.
7. 6 Praktiske forberedelser av den aller første samtalen:
Det første møtet bør dvele ved arbeidsmålsetningen.
7.6.1 Forberedelser
1: Forberede arbeidsmålsetning.
Medarbeider og leder har hver for seg forberedt en skriftlig arbeidsmålsetning, som inneholder:
1) målsetning med stillingen,
2) de oppgaver som påhviler stillingen for at den skal nå sine mål,
3) prioritering og tidsfordeling av og mellom disse oppgavene.
4) Generell arbeidsinstruks (arbeidstid, bekledning, opptreden, etc,) kan erstatte punkt 1-3.
5) Spesifikke målsetninger (budsjett, servicemål, etc.)
6) Personlige målsetninger (prioriterte utviklingsområder for den enkelte medarbeider i den kommende periode).
7.6.2 : Gjennomgå skjema.
Begge parter fyller ut sine respektive skjema før samtalen.
Dette er henholdsvis (eventuelt):
· Skjema for medarbeidersamtale (som medarbeideren kan bruke)
· Lederens skjema for medarbeidersamtale
· Skjema for tilbakemelding (ros og korreksjoner)
· Skjema for evaluering av medarbeider.
· Skjema for evaluering av leder
7.7 Praktisk Gjennomføring
1: Medarbeideren får fremføre sine punkter.
Alle punkter presenteres og utdypes før leder får kommentere, stille spørsmål eller på annen måte avbryte medarbeider.
2:Diskusjon/ eller utdyping av medarbeiderens synspunkter.
3: Lederen får fremføre sine punkter.
Alle punkter presenteres og utdypes før leder får kommentere, stille spørsmål eller på annen måte avbryte medarbeider.
4:Diskusjon/ eller utdyping av medarbeiderens synspunkter.
Til slutt revurderes arbeidsmålene, og spesielle målsetninger for forbedring nedtegnes.
7.8 Oppfølging:
En erfaren medarbeider følges opp med daglig ros, og om nødvendig korreksjoner (gjelder ikke nye medarbeidere, les nærmere under ris og ros).
En medarbeider under opplæringfår ros for fremskritt. Korreksjoner av adferd skjer enten ved å gå til bake til arbeidsmålene og justere disse, eller ved gjenta innlæringsprosessen:
1: FORKLAR OG VIS hva som skal gjøres.
2: LA personen PRØVE
3: OBSERVER prestasjon og gi ROS for fremskritt, evt. forklar og vis en gang til.